綜合管理之六大考評缺陷羈絆項目管理

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

由于很多工程公司對常規(guī)部門的考評和對人員的常規(guī)考評——可稱為企業(yè)考評環(huán)境，還在繼續(xù)“遺傳”著傳統(tǒng)考評模式的特征，使得對業(yè)務的考評權實際上還配置在常規(guī)部門;另外，同樣因為考評環(huán)境的原因，部門領導與具體項目的完成情況缺乏直接利益關聯(lián)，結果共同導致項目部考評的無效性，項目管理工作只能“靠個人關系，靠哄著干”。
　　(一)獨立性——缺乏整體關聯(lián)
　　每個指標都獨立于整體業(yè)務，而只與本身所從事的分業(yè)務系統(tǒng)有關系。比如進度指標，設計進度、采購進度等都和工程整體進度(關鍵線路里程碑進度)沒有關系。傳統(tǒng)業(yè)務可以分解成幾個獨立的部分，在完成本部分工作時不受其它部分影響、也不影響其它部分，可以完全獨立的完成，所以全部指標都是獨立指標顯然是正確的。然而，對于項目式業(yè)務，不可能通過一次性計劃分解形成生產上完全獨立的業(yè)務，否則就不需要項目管理模式了，而是在完成過程中相互影響程度很強，需要較多的計劃調整，相互之間需要大量的配合。以上海復斯管理咨詢公司曾服務過的SPEC公司為例，其下屬的設計中心及其內部專業(yè)室，明知道某些輸入?yún)?shù)可能已經(jīng)變化，故意裝作不知，仍然繼續(xù)進行設計，直到領導通知才停下來，這樣，統(tǒng)計其進度時，進度完成的很好，至于變更，則需要給予這樣那樣的補償才行。而且，還會借此對后續(xù)的進度考評提出異議，導致后面的考評簡直沒法再進行下去。復斯咨詢組在進行指標設計時，增加了一類總體關聯(lián)指標，比如項目關聯(lián)設計進度——相對于工程關鍵線路里程碑進度所對應的設計進度，而在這之上的其它設計進度不計入在內，通過這樣的指標，可以促進每個業(yè)務單位都關心項目的整體進度、跟著項目整體進度走，從而增加彼此的合作性，有利于項目整體工作的完成。
　　(二)結果性——缺乏生產管理過程關聯(lián)
　　項目生產關聯(lián)類指標，絕大多數(shù)都是反映生產結果的指標，而反映項目生產管理過程的指標缺乏。在非項目式的業(yè)務下，計劃分解后的業(yè)務都可以在各業(yè)務單位內獨立完成，考|試/大所以，設置結果性指標、采用目標管理就夠了。但項目式業(yè)務下，項目生產過程中需要大量臨時性的變更、協(xié)調工作——這些工作都是由項目部完成的，項目部這樣做時，如果沒有與項目生產管理過程相關的指標，常規(guī)部門是不會配合和接受的，大量的協(xié)調工作只能由高層領導完成，甚至很多時候只能由總經(jīng)理去協(xié)調。在SPEC公司咨詢方案中，復斯咨詢組為其增加了一類反映項目生產管理過程的指標，如“變更響應速度”、“項目部協(xié)調成功率”等，運行以后，項目部的協(xié)調能力明顯上升。
　　(三)綜合性——缺乏項目針對性
　　指標的綜合性，反映在兩個方面上：系統(tǒng)業(yè)務和獨立業(yè)務的綜合(業(yè)務綜合性)，以及多個項目的綜合性(項目綜合性)。
　　很多工程公司中，對于作為利潤中心管理的單位，指標的業(yè)務綜合性特征是很突出的。如某公司下屬設計中心的利潤指標，是獨立對外承接的設計業(yè)務(獨立業(yè)務)和來自公司總承包業(yè)務的設計業(yè)務(系統(tǒng)業(yè)務)的利潤加總;下屬建設子公司的利潤指標，是獨立對外承接的施工業(yè)務(獨立業(yè)務)和來自公司總承包業(yè)務的施工業(yè)務(系統(tǒng)業(yè)務)的利潤加總。業(yè)務綜合性，使得業(yè)務單位對系統(tǒng)項目(總承包項目)的關注程度下降，甚至在獨立業(yè)務好的時候，還會有意放棄系統(tǒng)業(yè)務。因為，來自內部市場(母公司)的業(yè)務，既不會因進度拖延而丟掉后續(xù)業(yè)務，也不會因進度拖延受到太嚴重的處罰。
　　無論是作為利潤中心管理的單位，還是作為成本費用中心管理的單位，在工程公司的項目生產類業(yè)績指標中，都有項目綜合性的特征。一個指標如果反映的是多個項目，當項目較多時，每個項目對整體指標的影響就會很小，此時，業(yè)務部門領導就不會對具體項目的完成情況很關注。有時某個項目的完成情況非常差，而且前面結果越差的項目后面的結果就會越差——指標的項目綜合性很容易導致這種結果。多項目的綜合指標，給人員帶來的約束只是邏輯和觀念上的，而非直接的利益感受上的。對此，復斯咨詢人員在項目綜合性指標基礎上，增加調節(jié)性指標：每一個綜合性指標下面，都有針對每一個項目(主要項目)的相應指標，如果某具體項目的該指標超過某種控制程度，則依據(jù)超出的程度調小相應整體指標的數(shù)值，運行結果表明，業(yè)務領導對每個項目的配合程度明顯增加，“愈差愈放”、“整體關心，具體漠視”的現(xiàn)象得到根本性扭轉。
　　(四)固定時點的考評周期——缺乏考評及時性
　　按月度、季度或半年度、年度進行統(tǒng)一考評，是現(xiàn)在很多工程公司的一般做法。這樣的考評周期安排適合對部門及部門領導等常規(guī)工作的考評，考|試/大以及對常規(guī)性業(yè)務的考評，不適合對項目式業(yè)務的考評。每個項目的計劃安排是不同的，因此，項目部內部的考評與別的項目部不具有同步性。如果沒到組織考評的固定時點，盡管項目部內的考評及時的進行了，部門、部門領導等的業(yè)績中來自于該項目影響的部分還是不會得到及時處理，這樣，業(yè)務和業(yè)務管理部門的領導受到具體項目的約束就會比較模糊。某工程公司對設計人員的考評按季度進行，而對部門、部門領導及其它類型人員(采購人員、項目管理人員等)的考評，按半年度進行——實際上主要還是按年度考評，因為年中的一次考評更多的具有一般評估性質，在收入上不兌現(xiàn)，僅起到為年底考評做準備和了解、提醒、警示的作用。復斯咨詢組在SPEC公司采用“軟周期考評”模式，改固定考評時點為各項目考評發(fā)生時點，建立起了項目部考評與考評環(huán)境的直接關聯(lián)機制。
　　(五)行政等級的考評過程——缺乏業(yè)務過程的直接關聯(lián)
　　傳統(tǒng)考評模式下，考評過程是沿著行政層級逐級進行的。項目管理模式下，對業(yè)務的考評次序應按業(yè)務管理順序依次展開，和行政等級不完全一致。在很多工程公司現(xiàn)在的組織管理環(huán)境下，對項目業(yè)務組織體系中與企業(yè)組織體系交叉部分的考評——考評環(huán)境，仍然采用著傳統(tǒng)組織管理模式下考評次序。這樣，各業(yè)務部門領導在業(yè)務管理上的考評約束就不會是來自項目部，而是來自上級行政領導。在項目管理模式下，行政等級的考評用于對部門和人員非項目生產類業(yè)績的考評，而項目生產類業(yè)績的考評應是無等級的信息匯總、計算過程：首先是項目部對項目參與人員的考評，然后是項目參與人員的考評結果匯總成所屬部門和部門領導的同類業(yè)績。復斯咨詢組為SPEC公司建立起以公司信息中心和信息系統(tǒng)為基礎的業(yè)績管理體系，實現(xiàn)了項目式業(yè)務在考評體系上的無等級性，直接對人員、部門和部門領導的項目生產類業(yè)績進行同步生成，從而構造起具體項目和各層級人員之間的密切關聯(lián)。
　　(六)基于部門的業(yè)務信息體制——缺乏結果真實性
　　按照部門提供的業(yè)績信息、參照部門的計劃標準進行考評，是常規(guī)的做法，也是現(xiàn)在很多工程公司考評環(huán)境特征。部門的業(yè)績信息和項目部的對應信息往往有很大差異，部門的計劃往往對項目部的計劃變更沒有做出及時的調整。所以，依據(jù)這樣的信息來源進行考評，只會造成每個業(yè)務板塊更加的自成一個獨立的系統(tǒng)，這對項目管理所從事的系統(tǒng)性業(yè)務而言十分不利。項目管理模式下，對各級主體的考評都應以項目部的信息為基礎，如項目部對項目各專業(yè)采購組的考評信息構成對采購部二級部門——各專業(yè)采購科的考評信息，對項目部采購組的考評信息構成對采購部的考評信息。采購部、專業(yè)采購科及各級領導的項目生產類考評信息均是基于各項目部信息基礎上統(tǒng)計而來的。這樣的考評信息體制，使得項目部考評和考評環(huán)境之間的接口不只是在一級部門上，而是在所有的組織層次上都形成接口關系。按照這樣的信息體制考評，業(yè)務部門就會對項目部的變更和協(xié)調作及時回應，前面提到的各業(yè)務系統(tǒng)內的部門“不顧項目是否有調整，按照從前的計劃獨自往前走”的類似情形，就會得到抑制。
　　如果考評環(huán)境的上述體系性缺陷得不到改善，即使項目管理制度在建設上對項目部內的考評作何等程度的規(guī)定、并在實施上如何提高執(zhí)行力，最后的結果仍將是：“項目部的考評體系在規(guī)范運行，但應有的約束力卻不能規(guī)范產生”。
項目管理師考試資料庫
點擊進入：考試大項目管理師考試在線模擬測試
考試大項目管理師考試網(wǎng)校課堂