華為核心競(jìng)爭(zhēng)力:普遍客戶關(guān)系和低成本研發(fā)

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　　憑借西方強(qiáng)大對(duì)手不易模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，華為作為后來(lái)者改變了游戲規(guī)則

　　3年前,哈佛大學(xué)派了個(gè)印度籍專家前來(lái)華為,該專家是印度總理的顧問(wèn)，想總結(jié)華為是如何成功的。我參與了那個(gè)項(xiàng)目組,由于印度人對(duì)中國(guó)的偏見(jiàn),同時(shí)華為的成功確實(shí)也沒(méi)有什么傳奇的故事,非常平淡。我們說(shuō)華為是真正以客戶為導(dǎo)向的公司,所有的MBA教材都在講客戶導(dǎo)向。我們說(shuō)華為成長(zhǎng)在中國(guó)電信業(yè)高增長(zhǎng)的時(shí)代，也由于是民營(yíng)企業(yè),會(huì)碰到很多困難，印度專家對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境又不太理解，最后,不了了之。其實(shí),做企業(yè)就是在平實(shí)中顯出偉大。每件事情點(diǎn)點(diǎn)滴滴，看起來(lái)平平淡淡，但是匯成歷史的長(zhǎng)河又是如此波瀾壯闊。離開(kāi)華為半年的時(shí)間,我思考華為成功的法寶——也就是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?這種核心競(jìng)爭(zhēng)力是西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不容易模仿的,也是華為作為后來(lái)者去改變游戲規(guī)則的有力武器。我認(rèn)為主要是兩點(diǎn)：普遍客戶關(guān)系和低成本研發(fā)。

　　普遍客戶關(guān)系

　　2000年,中國(guó)電信業(yè)再次分拆，中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商由原來(lái)的一個(gè)演變?yōu)?個(gè)。華為做了兩個(gè)舉措，一個(gè)是成立了7個(gè)運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)部，任總稱放出了7匹狼。這些系統(tǒng)部從運(yùn)營(yíng)商總部到各個(gè)省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu)，有自己的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))。這就使華為比中興通訊技高一籌，領(lǐng)先一年，也就是各運(yùn)營(yíng)商的拓展和發(fā)展相對(duì)均衡。無(wú)論是電信、網(wǎng)通、移動(dòng)、鐵通、聯(lián)通等運(yùn)營(yíng)商，沒(méi)有出現(xiàn)一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。

　　另一個(gè)舉措，當(dāng)時(shí)大家覺(jué)得匪夷所思。因?yàn)殡娦欧旨液?，運(yùn)營(yíng)商的采購(gòu)權(quán)上收，地市公司基本沒(méi)有采購(gòu)權(quán)，省公司的部份采購(gòu)權(quán)也上收，大部份項(xiàng)目開(kāi)始集中采購(gòu)。西方公司以前只做總部和省公司的關(guān)系，常常受到華為等廠家的蠶食。形勢(shì)似乎對(duì)西方公司有利；當(dāng)時(shí)，華為這種遍布地市的網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)。自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，況且當(dāng)時(shí)拓展國(guó)際市場(chǎng)也大量需要有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員。任總反其道而行之，提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在每個(gè)地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級(jí)城市的營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸?，也就是代表客戶?lái)監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

　　客戶一有問(wèn)題，就能在身邊和華為的工程師溝通。每當(dāng)集中采購(gòu)時(shí)，地市公司這些使用單位會(huì)提出需求和意見(jiàn)，顯然，華為會(huì)是最終使用單位的第一選擇。

　　這就是華為提倡的普遍客戶關(guān)系。不像西方公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營(yíng)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等等全方位的客戶關(guān)系。

　　華為在做國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，也繼承和發(fā)揚(yáng)了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法，無(wú)論是運(yùn)營(yíng)商的測(cè)試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。讓客戶感受到尊重。

　　華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點(diǎn)就是發(fā)展客戶的能力，其定義是：這是一種致力于理解客戶需求、并主動(dòng)用各種方法滿足客戶需求的行為特征。

　　任總多次強(qiáng)調(diào)：管理者干什么？排兵、布陣、請(qǐng)客戶吃飯。

　　有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎？其實(shí)，要做到這一點(diǎn)還真不容易。外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會(huì)城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長(zhǎng)年奮戰(zhàn)在異國(guó)他鄉(xiāng)。

　　華為怎么做到這一點(diǎn)呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來(lái)自農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，只有通過(guò)奮斗來(lái)改變自己的人生。

　　更重要的是華為的企業(yè)文化，我理解的華為文化主要是兩點(diǎn)：1，奮斗文化2，不讓雷鋒吃虧。簡(jiǎn)單地說(shuō)：你奮斗，就有好的回報(bào)，就有發(fā)展成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

　　這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵(lì)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。無(wú)論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東，你都可以看到很多年輕的華為人奔波在世界各地；同時(shí)，也給了這些年輕人機(jī)會(huì)，很多人不到30歲，就做了國(guó)家代表，去和總統(tǒng)部長(zhǎng)會(huì)談，做上億美元的項(xiàng)目。

　　但是，現(xiàn)在這種文化也受到挑戰(zhàn)。一是:老員工富裕后，根據(jù)馬斯洛的原理，追求的是尊重和自我實(shí)現(xiàn)；二是：大量的新員工加入，文化受到稀釋，特別是80后的員工追求人性化和個(gè)性化。另外，大量的外籍員工加入，很難理解東方的這種人生就是奮斗的文化。

　　低成本研發(fā)

　　在2007年，華為在全球20個(gè)重點(diǎn)國(guó)家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，有一項(xiàng)指標(biāo)超過(guò)愛(ài)立信，那就是客戶化定制能力。這也標(biāo)志著華為是一家定制化量產(chǎn)的公司，而不是簡(jiǎn)單的量產(chǎn)化企業(yè)。這主要?dú)w功于華為龐大的研發(fā)隊(duì)伍。

　　華為近4萬(wàn)名研發(fā)人員中，80%以上是軟件工程師。電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備軟件的開(kāi)發(fā)量巨大。上世紀(jì)90年代開(kāi)發(fā)萬(wàn)門(mén)程控交換機(jī)，有80多萬(wàn)行代碼，現(xiàn)在一個(gè)高端路由器就有上千萬(wàn)行代碼。代碼是需要軟件工程師一個(gè)一個(gè)字節(jié)(總量上億字節(jié))在電腦上敲進(jìn)去的。所以，從某個(gè)角度來(lái)看，我們戲稱是軟件藍(lán)領(lǐng)。這個(gè)行業(yè)也可以稱為智力(軟件勞動(dòng))密集型產(chǎn)業(yè)。所以定制化能力強(qiáng)，首先就是要大量聘用研發(fā)人員。研發(fā)人員的成本也成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

　　2005年春季，歐洲著名的歐文咨詢公司的總裁和我會(huì)談，他是個(gè)財(cái)務(wù)專家，問(wèn)我：華為的優(yōu)勢(shì)在哪里？我回答他：研發(fā)的低成本。在中國(guó)，每年畢業(yè)300萬(wàn)的工科大學(xué)生，華為可以在里面招聘優(yōu)秀的學(xué)生來(lái)華為工作，在中國(guó)一個(gè)研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時(shí)間是歐洲工程師的1.5倍，而同時(shí)中國(guó)人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)。而研發(fā)費(fèi)用的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢(qián)研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢(qián)。也就是我們的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。

　　歐文公司的總裁感嘆地說(shuō)：在歐洲，學(xué)生越來(lái)越不愿意讀工科，工科太苦，很多優(yōu)秀的學(xué)生都去讀商科等。歐洲的福利太好，休假時(shí)間太多，影響了歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　歐文咨詢公司后來(lái)出了一個(gè)報(bào)告,預(yù)測(cè)華為將在世界電信舞臺(tái)崛起。

　　華為的人力資源分布是個(gè)啞鈴型結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場(chǎng)各占40%，行政和生產(chǎn)人員只占20%。這樣構(gòu)筑了華為研發(fā)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力；這兩種能力的結(jié)合就構(gòu)成了以客戶需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新能力。華為一手抓普遍客戶關(guān)系，一手抓以客戶需求為導(dǎo)向的低成本研發(fā)。最終將北電、朗訊這些西方電信公司逼進(jìn)死角。