削減成本的藝術(shù)（一）

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　　無(wú)論經(jīng)濟(jì)環(huán)境是否景氣，企業(yè)管理者都必須控制成本。董事會(huì)和股東會(huì)要求企業(yè)管理者持續(xù)地削減不必要的開(kāi)支，以便將節(jié)約下來(lái)的資源投入到回報(bào)最高的業(yè)務(wù)中去。他們的要求并非難以實(shí)現(xiàn)—根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，即使是高利潤(rùn)率的企業(yè)，也常常存在著顯著降低成本的空間。只是面對(duì)復(fù)雜的業(yè)務(wù)和變化的市場(chǎng)環(huán)境，要恰到好處地進(jìn)行成本控制極富挑戰(zhàn)性。

　　企業(yè)在削減成本時(shí)，不應(yīng)對(duì)各種開(kāi)支不加辨別，“一視同仁”。如果不分青紅皂白，把每一項(xiàng)看似多余的開(kāi)支都削減掉，很可能會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而影響到銷售額，結(jié)果得不償失。相反，管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來(lái)控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價(jià)值的要素。

　　成本削減的四大陷阱

　　許多資深的企業(yè)管理者們都自信能輕易地找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本中的“贅肉”。然而，即使是對(duì)那些最富經(jīng)驗(yàn)的成本控制高手，全憑主觀直覺(jué)削減成本也無(wú)異于一場(chǎng)高風(fēng)險(xiǎn)的賭博。管理者極有可能錯(cuò)誤地削減看似多余實(shí)則重要的開(kāi)支，導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中面臨比原先更嚴(yán)重的問(wèn)題。在成本削減中，企業(yè)可能會(huì)碰到四大陷阱。

　　急功近利 許多企業(yè)管理者為了迎合近期業(yè)績(jī)指標(biāo)（如季報(bào)或年報(bào)）的需要而采取短期行為。為了使投資者滿意，許多企業(yè)的首席執(zhí)行官（CEO）和首席財(cái)務(wù)官（CFO）會(huì)要求部門經(jīng)理削減成本以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)。這的確能在短期內(nèi)降低成本，但無(wú)法持久，被削減的開(kāi)支通常在次年就會(huì)恢復(fù)。

　　對(duì)于企業(yè)而言，在較短的時(shí)間內(nèi)削減某項(xiàng)開(kāi)支而不影響運(yùn)營(yíng)并非難事。因此，像市場(chǎng)營(yíng)銷、維修保養(yǎng)、人員培訓(xùn)這樣的開(kāi)支往往會(huì)首當(dāng)其沖成為犧牲品。但如果企業(yè)不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)將受到影響。結(jié)果，企業(yè)為了重新獲得失去的資源，必定會(huì)將支出恢復(fù)到以往水平。如運(yùn)氣不錯(cuò)，那么在缺失資源的恢復(fù)過(guò)程中，企業(yè)可能不會(huì)受到實(shí)質(zhì)性的損害。反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費(fèi)體驗(yàn)，并導(dǎo)致其他無(wú)法挽回的后果。所有這些最終將損害企業(yè)的價(jià)值。

　　墨守陳規(guī) 拒絕改變乃人之天性，沒(méi)有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大、存在風(fēng)險(xiǎn)、耗時(shí)較久或在實(shí)現(xiàn)收益之前需要大量投入的改變。我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)員工習(xí)慣于墨守陳規(guī)，堅(jiān)持其固有的低效高耗的工作流程—他們甚至能說(shuō)服自己（和任何其他人），當(dāng)前的工作流程是唯一可行的選擇。他們認(rèn)為，任何對(duì)工作流程的改變都會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。這些伎倆往往能成功地說(shuō)服企業(yè)管理者轉(zhuǎn)而削減別處的開(kāi)支。

　　例如，某零售連鎖企業(yè)的首席運(yùn)營(yíng)官（COO）堅(jiān)持門店審計(jì)應(yīng)當(dāng)每月進(jìn)行，認(rèn)為這樣才能控制庫(kù)存失竊的情況。其實(shí)，如果將審計(jì)周期從30天延長(zhǎng)至90天，同時(shí)，對(duì)失竊風(fēng)險(xiǎn)最高的門店增加審計(jì)頻率，這家連鎖企業(yè)本可節(jié)約數(shù)百萬(wàn)美元的成本。然而，那位COO最終沒(méi)有接受這個(gè)建議。這說(shuō)明了許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結(jié)果放棄了唾手可得的機(jī)會(huì)。

　　東施效顰 誠(chéng)然，企業(yè)管理者通過(guò)比較自身與其他企業(yè)在采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷等環(huán)節(jié)上的運(yùn)營(yíng)狀況，可以更好地了解如何提高效率。但這種比較學(xué)習(xí)不可盲目。在某一個(gè)環(huán)節(jié)上成本比其他企業(yè)高，不一定說(shuō)明需要削減成本或改變工序。許多情況下，盲目的成本削減會(huì)影響客戶的消費(fèi)體驗(yàn)并損害股東價(jià)值。

　　某快餐連鎖企業(yè)就是個(gè)很好的例子。比較研究顯示，這家企業(yè)用于門店?duì)I業(yè)的勞動(dòng)力成本比同行高，一部分原因是該企業(yè)投入了較多人力服務(wù)于外送訂單。據(jù)此，企業(yè)最初的成本控制計(jì)劃準(zhǔn)備裁減為顧客服務(wù)的人力投入。但更深入的研究表明，該企業(yè)約60%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)源于外送訂單，而服務(wù)的速度和準(zhǔn)確性是這類訂單的顧客挑選快餐店最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。比同行更好的服務(wù)速度與準(zhǔn)確性正是該快餐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果管理者減少服務(wù)于外送訂單的人力，導(dǎo)致服務(wù)速度和質(zhì)量下降，將大大削弱其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最終，管理者作出了正確的決策，并未削減這方面的投入。因此，了解何處成本較高雖然很重要，但了解成本投入如何影響企業(yè)價(jià)值同樣重要。

　　坐井觀天 有時(shí)，管理者的視野太狹隘，過(guò)于關(guān)注自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而沒(méi)有去考慮如何與其他部門或品牌合作以減少重復(fù)投入。某些業(yè)務(wù)可能包含一些管理者不太了解的領(lǐng)域，這使他們甚至都不敢嘗試。例如，我們?cè)鲆?jiàn)許多企業(yè)寧愿走彎路也不愿對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，如啟用一個(gè)新的企業(yè)資源管理平臺(tái)（ERP）或升級(jí)銷售終端管理系統(tǒng)（POS）。

　　從戰(zhàn)略角度控制成本

　　發(fā)現(xiàn)并削減多余開(kāi)支而又不損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要采取戰(zhàn)略視角，基于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖聦?shí)而非僅憑感情或直覺(jué)作出判斷。這種方法避免了企業(yè)家僅僅關(guān)注那些膚淺易得的短期收益，轉(zhuǎn)而仔細(xì)分析成本削減對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響，并保護(hù)和強(qiáng)化了那些決定企業(yè)核心價(jià)值的要素。該戰(zhàn)略方法包括4個(gè)步驟（見(jiàn)圖1）。

　　進(jìn)行成本診斷，找出研究重點(diǎn) 該步驟是收集有關(guān)成本的事實(shí)數(shù)據(jù)，以此為基礎(chǔ)對(duì)后續(xù)階段評(píng)估的重點(diǎn)進(jìn)行假設(shè)。要做好這一點(diǎn)需要管理者對(duì)企業(yè)的組織和成本結(jié)構(gòu)有清晰的認(rèn)識(shí)。雖然內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)表是分析的基礎(chǔ)，但是這些報(bào)表并不一定能真實(shí)反映企業(yè)的成本狀況。很多情況下，我們需要將各項(xiàng)成本細(xì)分和重新歸類。特別是當(dāng)共有成本沒(méi)有被分?jǐn)偟礁鳂I(yè)務(wù)部門，而只是隨意或按照已過(guò)時(shí)的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則分?jǐn)?，或是按照不合理的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)格支付時(shí)。