優(yōu)化工程項目風險管理的概念及方法

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　　優(yōu)化工程項目風險管理的概念及方法

　　本文所指的優(yōu)化并不是強調數(shù)學模型的更進，而在于定性思維方法的改進和根據(jù)項目實際情況選擇最適合的管理技術。對此，我們從以下幾個方面展開論述：

　　更新思維理念，以系統(tǒng)思維指導項目風險管理。系統(tǒng)思維模式是以系統(tǒng)方法論為依據(jù)，運用系統(tǒng)觀點，把對象作為多方面聯(lián)系的、具有一定結構和功能的有機整體進行認識的一種思維方法。從工程項目管理系統(tǒng)觀點出發(fā)，可以把握好整體與部分、部分與部分、結構與功能、優(yōu)化與建構、信息與組織、控制與反饋、系統(tǒng)與環(huán)境之間的相互聯(lián)系、相互作用。項目存在的風險是很復雜的，既有獨立風險也有綜合風險，既有主要風險也有不明顯風險，運用系統(tǒng)思維可以幫助我們綜合地研究和精確地考察風險，泛普軟件-工程項目管理軟件有助于我們對問題的理解和分析，尤其是對于半結構化和非結構化的問題;可以解決識別風險源漏列和量化分析不充分的難題。

　　注意項目中組織與行為思考。執(zhí)行項目風險管理時，關于組織和行為方面的考慮并未在2000版項目管理知識體系中體現(xiàn)，現(xiàn)在看來非常有必要。就象一個全面、結構化、可重復的項目風險管理過程對有效執(zhí)行項目風險管理很重要，合適的組織和行為是有效運行項目風險管理過程的基礎，否則無法獲得整個項目管理系統(tǒng)的績效。

　　關于項目中組織方面的思考，主要是確定項目各組成成員的角色和責任，另外要注意項目團隊角色判定：

　　項目中的高層管理者應該為項目風險管理堅定的領導者和一切措施實施的決策者，不應只是項目風險管理的支持者，因為項目成員“唯馬首是瞻”，若項目風險管理僅是高層的空頭口號，其他成員勢必效仿;中層管理者一般不直接領導項目風險管理，他們主要起“上情下達”的作用;基層人員則是實際運行項目風險管理過程的主力軍。

　　因此無論是項目管理者還是其團隊成員，項目風險管理應是日常工作中不可或缺的重要組成部分。

　　泛普軟件正確看待項目指標。成本、績效、時間是評價項目運行的三個指標，管理者必須經(jīng)常將項目的時間、成本和績效與預算的時間、成本和績效比較，以衡量項目產(chǎn)出。實際上這三個指標是相互關聯(lián)的，也就是說項目時間、成本和績效的比較不是獨立進行的，必定是以一種互相結合的方式進行。同樣道理，一個項目執(zhí)行后如果成本超過50%，則此項目就失去了意義。所有三個參數(shù)(時間、成本和績效)必須作為一個整體來分析，否則我們會“贏得戰(zhàn)役而戰(zhàn)爭失敗”。

　　工程項目管理軟件注重成本與質量之間的博弈。每個管理者都知道降低成本通常導致質量的下降。如果進度是固定的，那么唯一可能的平衡方法是成本與質量的博弈。項目預算太高，則項目高層為了同預算一致，往往愿意犧牲質量，當然問題是確定質量下降多少可以接受。很多時候項目高層認為質量和成本是線性相關的：預算減少10%，質量也相應減少10%。