項目組織——比較而后提高

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當組織經(jīng)歷過第三個層次——單一方法后，形成了自己的項目管理方法。但是其方法會受到組織內(nèi)部的能力和視野的限制。從發(fā)展的角度考慮，需要與業(yè)界的優(yōu)秀企業(yè)進行比較，借鑒其它優(yōu)秀企業(yè)的做法來改進自己的方法，最終使企業(yè)獲得升華。這就是今天要談的基準比較。

基準比較是一個不斷將組織中的項目管理實踐與業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的實踐相比較的過程。它的目標是獲得信息以改善組織的績效。通過基準比較獲得的信息，可用于幫助改善組織的項目管理過程以及執(zhí)行這些過程的方法，同時也可以增強組織在市場上的競爭力。它是一個持續(xù)性的分析和評估工作。
首先應該決定對什么因素進行比較。這里最好是選擇那些與組織的業(yè)務成功發(fā)展息息相關的幾個關鍵因素。例如：對于IT企業(yè)，在實施項目管理的過程中，成本控制、變更控制、知識管理可能對于組織的成功起著關鍵性的作用，因此可以選擇這幾項因素進行比較。

然后是獲得信息。這一步相對容易一些，但仍然需要較多的努力。有些渴望得到的信息卻可能是無法獲得的，因為擁有這些信息的組織將之視為自己獨占的專利。同時識別用來比較的基準目標公司也可能并不像想象的那么容易。
項目管理基準比較可以通過調(diào)查、征求意見表、出席項目管理及專題討論會來完成。個人關系也可以提供有價值的信息。
基準比較有一個“行動守則”：保持基準比較過程合法；不違反保密規(guī)則；分享信息是一條雙行道；愿意在保密表格上簽字；未經(jīng)書面批準，不得向第三方公開收到的任何信息；強調(diào)指導方針和檢查表，但避免要求那些高度敏感的表格。
只有當組織愿意進行變革時才可進行基準比較。變革必須成為包含評價、適用性和風險管理在內(nèi)的結構化過程的一部分?；鶞时容^是項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程的一個組成部分，它可以產(chǎn)生即將付諸實施的行動計劃。

標志性特點是什么？

在本層次中，組織意識到它的現(xiàn)有方法是可以改進的。其復雜性在于需要弄清楚如何才能獲得這種改進。對于那些項目主導型的公司，持續(xù)改進是維持或者增強競爭優(yōu)勢的一個手段。通過持續(xù)的基準比較，可以最好地完成持續(xù)改進。公司必須決定以誰為基準以及需要比較哪些內(nèi)容。
第四個層次的標志性特點為：組織必須為項目管理建立一個項目辦公室或者一個優(yōu)化中心（即項目管理方法改進的推動者）。這是組織內(nèi)部項目管理知識的集散地。
項目辦公室或者優(yōu)化中心必須致力于項目管理改進過程。這項工作通常由全職的專門人員來完成。
做基準比較，既要針對類似的行業(yè)，又要針對不同的行業(yè)。同時，組織應當既實施定量的基準比較，又實施定性的基準比較。定量的基準比較可以分析過程及方法，而定性的基準比較著眼于項目管理應用。

項目辦公室與優(yōu)化中心

當達到第四個層次后，整個組織贊成并支持項目管理。項目管理知識被看作是公司生存的根本。為了集中項目管理知識，組織會為項目管理創(chuàng)建了項目辦公室或優(yōu)化中心。
項目辦公室和優(yōu)化中心的共同之處包括：成為項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點；致力于項目管理基準比較；致力于持續(xù)改進；為沒有經(jīng)驗的項目經(jīng)理提供指導；建立經(jīng)驗教訓中央數(shù)據(jù)庫；成為一條解決問題的“熱線”；生成項目管理標準的部門；成為集中規(guī)劃和控制活動的中心；成為集中成本控制和報告的中心；幫助人力資源部門建立項目管理職業(yè)發(fā)展道路；幫助人力資源部門開發(fā)項目管理系列課程；分享項目管理方法和經(jīng)驗。
上面所提到是項目辦公室與優(yōu)化中心共性的東西，但是二者還是有根本的區(qū)別，二者的比較如下表所示。

基準比較機會

根據(jù)歷史的觀點，基準比較可以通過兩種方法來完成：競爭力基準比較和過程基準比較。競爭力基準比較集中在可交付成果以及定量的關鍵成功因素。過程基準比較聚焦于過程績效和功能。過程基準比較與項目管理關系