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實施集成產品開發(fā)管理模式,提升新煙管理

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實施集成產品開發(fā)管理模式,提升新煙管理
河南新煙集團 李世勇
深圳漢捷咨詢 郭富才

一、 當前卷煙工業(yè)企業(yè)產品開發(fā)管理方面存在的問題
企業(yè)未來的收益要靠今天在產品開發(fā)方面持續(xù)投入,遺憾的是中國企業(yè)重視產品開發(fā)投入也只是最近十來年的事情,但怎么有效管理更是困擾企業(yè)的一大夢魘,中國煙草卷煙工業(yè)企業(yè)由于長期處于煙草專賣體制的呵護,和其它開放較早的行業(yè)相比管理相對落后,特別是在產品開發(fā)管理方面更有必要進行優(yōu)化或變革。經過和卷煙工業(yè)企業(yè)實地考察后,發(fā)現(xiàn)以下典型問題:◆
 企業(yè)產品開發(fā)缺少一套流程、制度、模板來指導,開發(fā)人員進行產品開發(fā)時工作隨意性很大,誰來做,先做什么后做什么,做到什么程度才結束等全靠感覺;另外沒有明確的計劃指導開發(fā)人員做事,什么時間做什么事,由誰來做沒有要求;技術評審點和業(yè)務決策評審點不明確,想起來了或者能找到人就做評審,找不到評委或者領導要求時間緊就不舉行評審等現(xiàn)象。
 把產品開發(fā)看作是技術中心的事情。認為產品開發(fā)和市場、銷售、財務、生產等部門的關系不大,讓技術中心單兵獨斗,以至于技術中心的開發(fā)人員開發(fā)產品時,往往只知道要開發(fā)什么價位的煙,不知道市場上要的產品是什么樣子,只有關起門來想象煙民的吸味、煙民認可的包裝等,另外在產品小試、中試時和生產人員協(xié)調困難,整個產品開發(fā)周期拉得很長。
 把技術開發(fā)和產品開發(fā)工作混為一談。產品開發(fā)業(yè)界通用的技術先行的產品開發(fā)策略在卷煙企業(yè)沒有體現(xiàn)出來,導致技術水平提升緩慢,另外產品開發(fā)項目風險增大,開發(fā)周期增長,不能對市場的客戶需求快速反應。
 對開發(fā)人員的職業(yè)設計均是按照行政職務來管理,導致千軍萬馬走獨木橋。本來技術專長的人員技術工作做好了,為了體現(xiàn)成績,也配以行政領導職務,最后是技術沒有時間做,行政管理也沒有做好;另外績效考核由領導拍腦袋進行,領導看到的人、熟悉的人績效好,看不到的績效考核受到影響。
 另外,沒有建立管理持續(xù)優(yōu)化的機制。公司按照ISO9000體系建立了一套程序文件用來管理公司的業(yè)務運作,體系建立了,如果沒有優(yōu)化機制,運作幾年后,這套程序文件和公司的業(yè)務運作又形成了兩層皮。因為公司的業(yè)務在發(fā)展,職能隨著公司業(yè)務發(fā)展在增加,沒有持續(xù)優(yōu)化機制,程序文件就會死水一潭,和現(xiàn)實差距越來越大。
 閉環(huán)管理的機制沒有建立起來。公司在一定程度上為產品開發(fā)管理也著手制訂了一些程序文件或者制度,但制度的執(zhí)行要靠監(jiān)督機制來保障,由于沒有形成制度制定、制度執(zhí)行和制度監(jiān)督的閉環(huán)管理,導致出現(xiàn)了公司制度雖好,但沒有人去執(zhí)行的局面,流程制度在企業(yè)形同虛設。
以上問題的存在,是和中國卷煙工業(yè)企業(yè)在專賣體制的保護下相對封閉分不開的,企業(yè)發(fā)展壓力不大,動力不足。中國加入WTO組織,對煙草業(yè)的開放的呼聲越來越高,中國煙草在品牌層面采取“扶大閉小、扶強蔽弱”是歷史的必然。然而組織的規(guī)模越大,對管理的要求越高,單靠行政手段進行管理的做法將不能適合“按訂單供貨機制”。中國煙草企業(yè)加強內部管理,苦練內功,和國際煙草接軌是趨勢發(fā)展所在。

二、 引入集成產品開發(fā)管理模式,從企業(yè)的源頭入手做好管理
企業(yè)管理從大的方面來說大致包括以下內容,一是市場管理,從產品開發(fā)的源頭關注市場需求,做好產品規(guī)劃和技術規(guī)劃,把客戶關系管理好提高滿意度和忠誠度;二是產品開發(fā)管理,按照“快、好、省”的原則推出產品,以期有好的市場收益;三是做好訂單履行管理和供應鏈管理,和上下游合理分配價值,實現(xiàn)供應商、生產商、銷售商的價值分配的均衡;四是加強生產體系質量管理,把滿足客戶需求作為質量的標準;五是加強人力資源體系建設,從薪酬績效入手以提高人員的積極性;六是加強其它支撐領域建設,如財務管理體系、IT系統(tǒng)建設等。
從企業(yè)內部管理上,產品開發(fā)和訂單履行是一個企業(yè)管理的兩條業(yè)務主線,產品開發(fā)管理是一個企業(yè)的業(yè)務源頭,首先從這此方面著手建設,將會起到提綱挈領的作用。
集成產品開發(fā)管理模式是從西方發(fā)達國家的企業(yè)管理引入的,在歐美發(fā)達國家,從上世紀80年代就在一些大中型企業(yè)進行應用,如IBM公司、波音公司、貝爾等按照產品線組織方式進行集成產品開發(fā)管理,我們國家最早是在和國際管理模式接軌的電信產品供應商企業(yè)中引入,如深圳華為技術有限公司在上世紀90年代末花費幾千萬美元聘請IBM咨詢顧問推行集成產品開發(fā)并取得了公司快速管理的提升,然后在電子信息、化工、醫(yī)療器械開發(fā)、汽車制造、飛機制造等行業(yè)逐步推廣,對從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”理念的實現(xiàn)直到了推動作用。
集成產品開發(fā)和傳統(tǒng)的產品開發(fā)管理模式有所不同,結合新煙實際,按照集成產品開發(fā)系統(tǒng)性解決方案的思路,如圖一所示,從產品規(guī)劃、組織結構設計、開發(fā)流程(制度)設計、項目管理設計、人力資源體系設計管理五個層面來關注問題解決。










圖1 集成產品開發(fā)管理模式的五個層面

按照集成產品開發(fā)管理模式,在進行管理體系設計時,主要包括以下內容:









注:PDT,技術開發(fā)團隊
PMT,組合管理團隊
RMT,需求管理團隊
圖2 集成產品開發(fā)框架圖

一是強調企業(yè)產品開發(fā)以市場為導向、以客戶需求推動產品開發(fā),而不是過去往往所提倡的以技術為導向的產品開發(fā)方式。由一個跨部門的團隊來收集煙民、商業(yè)公司的需求,以此作為推動產品開發(fā)的入口,咨詢項目提供了$APPEALS工具明確標識出關注產品的8大方面的需求,如價格、包裝、性能、品牌等,并提供了街頭攔截、焦點小組法等手段幫助收集卷煙產品的需求。在圖二中,市場管理和需求開發(fā)兩個領域用來指導業(yè)務團隊做事,為此設計了市場管理流程、市場需求信息收集指導書,組建以市場為主體、以技術人員參與的跨部門團隊來收集需求信息和進行產品規(guī)劃工作。
二是強調產品開發(fā)是按階段進行,在關鍵點上,由技術專家和集團領導分別對技術評審點和業(yè)務決策點進行控制。在階段結束時設置一些技術評審點和決策點,讓最了解技術的技術專家關注技術評審,如開發(fā)階段中吸味評審、裝潢評審等;并讓公司的業(yè)務決策者關注業(yè)務決策,如概念階段立項決策、發(fā)布階段產品發(fā)布決策等。為此設計了技術評審、業(yè)務決策指導書,識別出評審時關注的要素,組建了專家委進行技術評審,并組建了橫跨市場、研發(fā)、生產、銷售、財務、采購等業(yè)務體系的決策團隊。
三是以市場為導向促進產品規(guī)劃和技術規(guī)劃,把技術開發(fā)和產品開發(fā)活動進行分離,實現(xiàn)技術開發(fā)先行,在產品開發(fā)前解決技術開發(fā)的風險。為此設計了減害降焦技術、工藝技術、分析檢測技術、香精香料技術、原料技術五大技術開發(fā)流程,建立技術開發(fā)管理團隊和技術開發(fā)團隊,對新煙集團技術進行規(guī)劃和開發(fā),指導技術平臺的各產品線共用。











圖3 跨部門產品開發(fā)團隊

四是組建跨新煙集團各業(yè)務領域的業(yè)務團隊進行產品開發(fā)。集團公司以往是按照職能的方式進行產品開發(fā),而且認為集團公司產品開發(fā)就是你技術中心一個部門的事情,一個卷煙產品銷路好與不好,技術中心要擔負大部分責任,這和“產品開發(fā)是和公司所有業(yè)務部門相關”管理理念極不符。由于沒有產品經理負責制,沒有組建跨部門團隊進行產品開發(fā),導致許多問題發(fā)生,如第一章中所列出的協(xié)調問題、需求不明確等。集成產品開發(fā)管理模式貫徹產品經理負責制,強調產品經理負責組建跨部門團隊,要對產品市場成功負責,而不是對研究結果負責,因為不對產品市場成功負責就不會對產品商品化過程中出現(xiàn)的問題負責,而只是重視成品的學術價值。
為了做好產品規(guī)劃、產品開發(fā)、技術開發(fā)、產品生命周期管理,按照跨部門組建團隊的方法,集成產品開發(fā)管理模式提供了七個業(yè)務團隊,這七個團隊的結構關系如圖四所示,咨詢項目組為這些業(yè)務團隊縮寫了運作手冊,在手冊中明確了各業(yè)務團隊的職責,以及團隊組建方法、團隊運作規(guī)則等。
這七個業(yè)務團隊大致職責如下:
公司級投資評審委員會(C-IRB),負責公司級的投資決策和產品平臺規(guī)劃決策。
產品線集成組合管理團隊(PL-IPMT),負責產品線的產品路標規(guī)劃和產品投資決策。
公司集成技術管理團隊(ITMT),負責公司的技術規(guī)劃制訂與技術開發(fā)決策。
產品線組合管理團隊(PL-PMT),負責對市場進行分析,提交產品線業(yè)務計劃、細分市場需求等。
產品線產品開發(fā)團隊(PL-PDT),負責產品線產品開發(fā)工作,負責產品開發(fā)項目管理工作。
技術開發(fā)團隊(TDT),負責公司技術平臺開發(fā),負責技術開發(fā)項目管理工作。
生命周期管理團隊(LMT),負責產品發(fā)布后生命周期階段的產品維護、升級等工作。








圖4 跨部門團隊結構圖

五是按項目管理方式組織產品開發(fā)工作。項目管理是一種做事的方法,在做事時要執(zhí)行明確目標、制訂計劃、實施、檢查、結束總結等管理活動,強調產品開發(fā)要有計劃,開發(fā)活動結束后要有經驗總結。在開發(fā)活動過程中,要進行識別項目風險,如政策風險、人員的風險,并對風險進行監(jiān)控,避免了多數(shù)企業(yè)中存在的大量救火的活動。為此設計了項目管理手冊,明確例會和周期性報告、風險管理、問題管理等制度。
六是建立關注業(yè)務目標的人力資源管理體系,一是為員工設計“三條晉升通道”,如圖五所示,擅長于職能管理的可以在管理晉升通道上發(fā)展,擅長于做技術的可以技術晉升通道上發(fā)展,擅長業(yè)務的員工可以在業(yè)務管理上發(fā)展,這樣可以避免千軍萬馬走行政管理獨木橋的弊端。另外,在集成產品管理體系中,明確職能部門的職責是培養(yǎng)育人員,有產品開發(fā)任務時能夠向產品開發(fā)團隊輸出合適的人員,而產品開發(fā)團隊的目標是在“快、好、省”要求下,向市場推出產品,并為產品市場的成功目標負責。在咨詢項目中,為職能部門、業(yè)務團隊均設計考核指標,促職能部門和業(yè)務團隊目標達成目標。










圖5 三條晉升通道促進員工職業(yè)生涯規(guī)劃

七是實現(xiàn)管理的閉環(huán),在中國企業(yè)目前“輕管理重技術”的理念下,管理閉環(huán)推進尤其重要。在一個企業(yè)中,所制訂的程序文件、制度能否得到貫徹執(zhí)行,與監(jiān)督體制的建立有非常大的關系,在集成產品開發(fā)管理體系中,建立了流程審計的機制,通過流程審計部門周期性對業(yè)務團隊執(zhí)行流程審計,并把審計的信息通過例會和報告的形式向有公司關領導報告,來促使流程得到執(zhí)行,如圖六所示。











圖6 閉環(huán)管理保證流程制度的貫徹執(zhí)行

三、 引進外部咨詢,系統(tǒng)性設計新煙集團產品開發(fā)管理體系
新煙集團為了把這次產品開發(fā)變革工作做好,請了中國最專業(yè)的研發(fā)管理咨詢公司,咨詢公司和新煙集團共同組建了新煙集團集成產品開發(fā)咨詢項目組,并由新煙集團和咨詢公司高層共同組成集成產品開發(fā)咨詢項目領導小組,領導組工作職責為:向咨詢項目小組提供承諾和支持,解決在項目組層次無法解決的問題,簽署項目小組交付的成果,批準項目實施試點實施方案。咨詢公司項目經理職責為對新煙集團項目小組進行培訓和指導流程制訂,新煙集團項目經理是組織項目核心組成員制訂流程,以及指導試點項目組實施新的流程體系,如圖七如示。







圖7 咨詢項目組結構

咨詢項目分為四個階段,其中前三個階段歷時8個月時間。第一階段為企業(yè)產品開發(fā)管理現(xiàn)狀診斷,其目的是發(fā)現(xiàn)管理差距;第二階段為流程、制度制訂階段,對產品開發(fā)管理體系進行系統(tǒng)型設計,避免出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳;第三個階段進行試點實施,選擇產品開發(fā)項目按照新流程進行試點,在試點中發(fā)現(xiàn)問題進行優(yōu)化,第四個階段是為期一年的銷后服務工作,新煙集團在運行過程中,咨詢公司將會根據(jù)需要進行不定期的現(xiàn)場指導。為了做好試點工作,新煙集團公司將開發(fā)的一個高檔煙產品進行試點,并專門聘請北京一家專業(yè)調查公司進行某產品客戶需求調查,明確此產品的市場需求后轉入產品開發(fā)工作。另外公司為擴大品牌知名度,目前和上海一家專業(yè)策劃公司進行實質性的接觸。

四、 產品開發(fā)管理體系變革后帶來的收益
集成產品開發(fā)管理方式自上世紀80年代,首先在歐美國家的一些大中型企業(yè)進行實施,世界500強中近80%的公司在推行集成產品開發(fā)管理方法,我們國家在產品開發(fā)管理方面起步較晚,自上世紀90年代末才開始引入我國,現(xiàn)在國內優(yōu)秀企業(yè)也開始認識、并具體實踐該管理方法,取得了顯著的成功實踐。
PRTM公司是美國一個著名產品開發(fā)管理咨詢公司,他們通過大量的統(tǒng)計得出,企業(yè)實施集成產品開發(fā)管理模式比傳統(tǒng)的按職能式進行產品開發(fā)帶來的收益如下:
產品上市時間縮短:40%-60%
產品開發(fā)浪費減少: 50%-80%
產品開發(fā)生產力提高:25%-30%
新產品收益增加:100%
除以上可以測量的收益外,另外實施集成產品開發(fā)后,對文化方面也帶來一定的影響。如在新煙集團中,借助咨詢項目實施,員工的觀念發(fā)生了較大的變化:
開發(fā)卷煙產品時更注重煙民和商業(yè)公司的需求,以往都是開發(fā)人員推測煙民的一些想法,現(xiàn)在公司為收集煙民和商業(yè)公司的需求,成立了跨市場體系和技術體系的團隊共同收集需求,公司產品開發(fā)理念轉為以市場和煙民需求驅動卷煙產品開發(fā)。關注用戶和客戶,并實現(xiàn)他們的需求,為新煙集團的產品開發(fā)管理提供了新的理念和思路。
企業(yè)的業(yè)務活動提倡組建聯(lián)合團隊來合作完成,過去產品開發(fā)活動往往是分配到各個具體的技術部門,部門之間配合不暢,接口不明確,協(xié)調占用了大量時間,集成產品開發(fā)提倡跨部門團隊,由產品經理負總責,管理協(xié)調產品開發(fā)過程中所有活動。組建虛擬的跨部門團隊,為公司的組織建設注入了新機制,跨部門合作機制將會推廣到招投標、技術改造、設備采購等領域。
在人員激勵上,為員工設計了三條晉升通道,適合在技術上發(fā)展的,把職業(yè)生涯設計為技術專家系列,適合于做管理的,朝職業(yè)經理人方向發(fā)展等;另外在考核方面一改過去領導人拍腦袋考核,而是關注業(yè)務團隊結果的考核體制,鼓勵員工多做事,在做事中取得良好的績效,一改過去只要不犯錯,干和不干都一樣的局面?!白龉佟辈辉偈俏ㄒ坏倪x擇,技術、業(yè)務管理晉升通道為員工的職業(yè)生涯開辟了新的方向。
五、 結束語
大量研究表明,在市場經濟環(huán)境中,一個企業(yè)靠管理者經驗和悟性可以保證從弱小到長大的平穩(wěn)快速發(fā)展,這個期間也就是一、二十年光景,但二十年以后靠什么管理呢?那就是要引入經過實踐驗證后的科學管理體系,學習先進管理工具,不重視管理將會嚴重限制企業(yè)的發(fā)展。
中國卷煙企業(yè)長期生長在專賣體制保護下,靠行業(yè)的壟斷利潤維持其粗放經營的方式,然而WTO的加入、WHO《煙草控制框架公約》加盟為中國的卷煙工業(yè)企業(yè)預留的“溫室期”并不長了,狼就要來了,在狼來之前就需要企業(yè)強身固體。
管理大師德魯克認為:在所有組織中,90%左右的管理問題是共同的,不同的只有10%。中國卷煙企業(yè)敞開胸懷,虛心向中國開放較早的行業(yè)學習管理方法,逐步引入管理體系,必將會促進中國卷煙工業(yè)企業(yè)的發(fā)展與壯大。

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