房地產(chǎn)項(xiàng)目管理軟件
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我理解的CMMI過程改進(jìn)
我理解的CMMI過程改進(jìn)
我理解的CMMI
前言
10年來我一直在做信息系統(tǒng)集成開發(fā)和管理工作，我對ISO,CMMI之類的標(biāo)準(zhǔn)的理解很簡單，我不知道那些字母背后的意思，不知道他們的來源。我只是看到有用的就拿來應(yīng)用，不合適的我就根據(jù)自己需要修改，不合用的我看都不看。公司做ISO,CMM，在我看到的就是一些文檔模板，它們對我的工作具有一定的指導(dǎo)意義，尤其在我開始進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)。當(dāng)然我還看到公司為ISO9000的評審準(zhǔn)備資料，所謂準(zhǔn)備，有很多書面資料是臨時(shí)補(bǔ)上的，我就仿冒過多個(gè)客戶的筆跡在自己的項(xiàng)目文檔上簽字。
然后CMM在這個(gè)IT業(yè)似乎很有市場，很多公司都在過級。很多咨詢公司都在圍繞著這些做事，看來是一個(gè)不錯(cuò)的方向。
來到公司,公司正好啟動(dòng)CMM項(xiàng)目，不對，同事告訴我是CMMI，兩者不同，具體怎么不同，我后來才知道的。想想自己多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，理論上卻沒什么條條道道的，也應(yīng)該提升一下。于是就積極加入了，當(dāng)時(shí)還想，在新領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，在咨詢公司的引導(dǎo)下，我應(yīng)該可以得到高人指點(diǎn)，自身水平得到提升。
現(xiàn)在已經(jīng)半年過去，CMMI的迷霧自己也不知看穿了多少,我覺得自己并沒有得到高人指點(diǎn)，但自己卻有一些深痛的理解了。
概述
CMMI，Capability Maturity Model Integration 集成的能力成熟度模型，這是檢驗(yàn)一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)，尤其是軟件開發(fā)公司的能力水平的一個(gè)尺度，是一種能力檢測模型。發(fā)展到現(xiàn)在，CMMI還被認(rèn)為是一個(gè)過程改進(jìn)模型，大家可以按照這個(gè)模型，按照這個(gè)模型要求的方面去改進(jìn)、提升自己的開發(fā)能力。
CMMI有一種前提思想，就是過程決定質(zhì)量，這種思想是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)所得，不能說過程唯一決定質(zhì)量，但過程絕對在很大程度上決定了質(zhì)量。這種實(shí)踐所得的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該是不容置疑的。因此CMMI是圍繞過程來做文章的。
我理解，CMMI作為能力的檢查或衡量模型，是非常簡單有效的，作為過程改進(jìn)模型，其原意其實(shí)也是可行的，不錯(cuò)的，但實(shí)際在改進(jìn)模型中，恐怕不是每個(gè)企業(yè)都能達(dá)到其效果
的，似乎更多的企業(yè)，包括咨詢公司都是形而上學(xué)的在應(yīng)用模型。而SEI的指導(dǎo)書 《Guidenlines for process integration and product improvement》也對模型在改進(jìn)中的真正作用，或者如何讓該模型起作用沒有提及。
我認(rèn)為自己對模型在過程改進(jìn)中的地位和作用已經(jīng)小有所察，在此，共享一下自己的理解。
我想從產(chǎn)品開發(fā)中存在問題的分析，來說明CMMI作為能力檢測模型和合理性、有效性，同時(shí)也來看一下如果直接套用CMMI，存在的缺陷和問題。然后針對這些缺陷和問題來看看如何讓CMMI在過程改進(jìn)中正確的發(fā)揮作用。
方便起見，說明一下，CMMI模型是應(yīng)用在產(chǎn)品開發(fā)、尤其適用于軟件開發(fā)領(lǐng)域的，以下觀點(diǎn)描述都是在該領(lǐng)域內(nèi)的。
問題狀態(tài)分析
要看一個(gè)公司產(chǎn)品的質(zhì)量，就要看公司的產(chǎn)品開發(fā)過程中存在的問題，問題多了，產(chǎn)品質(zhì)量就不可能有很好的保證。
一個(gè)公司產(chǎn)品開發(fā)水平要提高，就要改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程中存在的問題，問題解決了，產(chǎn)品質(zhì)量自然能有保證了。
一般來說，成功的公司有很多的相似點(diǎn)，不成功的公司，問題確實(shí)五花八門的，所謂家家有本難念的經(jīng)，但問題也還是有一些共同屬性。
產(chǎn)品開發(fā)的問題，猶如人的病，病有外科、內(nèi)科、精神科，有皮外傷，也有病入膏肓。產(chǎn)品開發(fā)的問題也會(huì)有不同的層次，不同的原因，不同的部位。圖一的雙三角模型從問題產(chǎn)生的原因、層次對問題的狀態(tài)做了示意。
執(zhí)行層的問題管理層的問題戰(zhàn)略層的問題關(guān)鍵目標(biāo)的問題產(chǎn)品質(zhì)量問題、產(chǎn)品成本高、開發(fā)進(jìn)度趕不上老員工少、新員工技術(shù)水平低項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理差人力資源管理問題技術(shù)資產(chǎn)管理問題綜合項(xiàng)目管理問題企業(yè)文化產(chǎn)品戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略明確唯一圖一：產(chǎn)品開發(fā)問題層次的雙三角模型
企業(yè)的問題，我們直接看到的提到的，經(jīng)常是執(zhí)行層面的問題，比如產(chǎn)品質(zhì)量差、產(chǎn)品成本高、開發(fā)進(jìn)度滯后，為什么這樣，大家反饋項(xiàng)目都是新員工，水平不行，項(xiàng)目經(jīng)理不會(huì)管理，等等。
這些大家時(shí)時(shí)看到的問題，有些可能就是執(zhí)行項(xiàng)目的管理水平、技術(shù)水平不行引起的，但如果公司大部分產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目都是這樣的，問題就不僅僅是執(zhí)行人員的執(zhí)行力問題了，而是公司的人力資源管理有問題，或者是公司沒有做好技術(shù)積累，但也很有可能市場太大，擴(kuò)張?zhí)螅藛T一下跟不上，那還有綜合項(xiàng)目管理的問題，哪些產(chǎn)品是重點(diǎn)，公司要保證產(chǎn)品質(zhì)量，必須對項(xiàng)目有所選擇。
但這些管理層的問題，有時(shí)候是中層管理人員去改進(jìn)就可以解決的，但很多時(shí)候，公司的中層管理人員也無所適從，他們也不知道哪些項(xiàng)目可以放棄，哪些不能放棄，因?yàn)闆]有判斷的標(biāo)準(zhǔn)，這其實(shí)就是公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略是否明確的問題了，所以有些問題是缺乏戰(zhàn)略管理引起的。
戰(zhàn)略管理的問題應(yīng)該可以解決了吧，但有時(shí)公司的管理層為制訂怎樣的戰(zhàn)略發(fā)愁，有時(shí)候，一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行半年一年，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略錯(cuò)誤了。為什么，定戰(zhàn)略的時(shí)候沒有和公司的目標(biāo)保持一致，或者公司的目標(biāo)不明確、不一致。很多人覺得，公司目標(biāo)好說，倆字，賺錢，其實(shí)并不那么簡單，對于一些企業(yè)是，但有些，不是，或者在特定的階段不是。
我把問題分成了四個(gè)層次，即執(zhí)行層、管理層、戰(zhàn)略層、目標(biāo)層。用詞不一定妥貼，但就是這個(gè)意思。
問題越到上層，問題的量就越多。
我把問題分成兩個(gè)域，小三角內(nèi)為A區(qū)域，A區(qū)域問題是下一個(gè)層次的問題引發(fā)的，大三角的其余部分為B區(qū)域，B域的問題是本層次的原因引起的。
區(qū)域B的問題可以頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳得以解決，一般解決的難度不大。
區(qū)域A的問題就必須標(biāo)本兼職，才能得到根治。
如果在執(zhí)行層沒什么問題，那么可以判斷整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)都沒有什么嚴(yán)重的問題。因?yàn)槿绻校欢ㄔ趫?zhí)行層上會(huì)表現(xiàn)。
CMMI模型分析
好了，看完了問題，我們來看看CMMI模型，CMMI作為治病的方法，是怎么治的，都有哪些方子。
表一：CMMI過程域
五級：持續(xù)改進(jìn)
組織創(chuàng)新和實(shí)施(OID)
因果分析和解決方案(CAR)
四級：定量管理
組織過程績效(OPP)
定量項(xiàng)目管理QPM
三級：已定義
組織過程核心(OPF)
組織過程定義(OPD)組織培訓(xùn)(OT)
集成供應(yīng)商管理(ISM)
風(fēng)險(xiǎn)管理(RSKM)
集成項(xiàng)目管理(IPM)
集成團(tuán)隊(duì)(IT)
需求開發(fā)(RD)
技術(shù)解決方案(TS)
產(chǎn)品集成(PI)
驗(yàn)證(VER)
確認(rèn)(VAL)
決策分析和解決方案(DAR)
集成組織環(huán)境(OEI)
二級：已管理
項(xiàng)目計(jì)劃(PP)
項(xiàng)目監(jiān)督和控制(PMC)供應(yīng)商協(xié)議管理(SAM)
需求管理(REQM)
配置管理(CM)
過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證(PPQA)
度量和分析(M&A)
過程管理
項(xiàng)目管理
工程
支持功能
表一列出了CMMI模型的25個(gè)過程域(PA)，這些過程域告訴你，如果要很好的完成一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)，你需要：
明確你如果要做一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)，你首先要理解你要做的事，就是要做好需求開發(fā)(RD)，又由于產(chǎn)品的需求經(jīng)常會(huì)變，所以你要做好需求管理(REQM)；
你知道你要做什么事了，做這個(gè)事其實(shí)是一個(gè)項(xiàng)目，你要考慮如何管理，才能保質(zhì)保量的實(shí)現(xiàn)需求，所以你需要做好項(xiàng)目計(jì)劃(PP)，根據(jù)計(jì)劃做好項(xiàng)目監(jiān)督和控制(PMC)，項(xiàng)目如果需要采購，要做好供應(yīng)商管理(SAM)，項(xiàng)目都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，所以要做好風(fēng)險(xiǎn)管理(RSKM)，如果產(chǎn)品是集成產(chǎn)品，需要多個(gè)部門，甚至多個(gè)公司合作，就要做好集成團(tuán)隊(duì)管理(IT)、做好集成項(xiàng)目管理(IPM)、做好集成供應(yīng)商的管理(ISM)。如果可能，做到精細(xì)化管理就更好，這就是怎樣做好定量項(xiàng)目管理(QPM)。
你知道要做什么了，你也知道怎么去管理了，你還需要有一定的環(huán)境支持，需要做好集成組織環(huán)境(OEI)，你需要做好配置管理(CM)，免得版本出錯(cuò)，工作中難免有遺漏、有人會(huì)不按規(guī)范做事，你需要做過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證(PPQA)，產(chǎn)品開發(fā)中碰到問題，如何進(jìn)行決
策分析和解決方案(DAR)。
現(xiàn)在萬事具備，你要考慮的是怎么做你的產(chǎn)品，就是怎么實(shí)現(xiàn)這些需求，你需要做好技術(shù)解決方案(TS)，也就是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)，如果是集成產(chǎn)品，你要考慮怎樣產(chǎn)品集成(PI)，做出來后你需要知道實(shí)現(xiàn)的是否和設(shè)計(jì)的相一致，是否能滿足需求，所以必須做好驗(yàn)證(VER)和確認(rèn)(VAL)。
一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)做好了，但公司一定不會(huì)僅僅是一個(gè)產(chǎn)品，會(huì)要做很多產(chǎn)品，要進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)行改進(jìn)提高，因此你需要在做產(chǎn)品開發(fā)的同時(shí)做好度量和分析(M&A)，以了解公司產(chǎn)品開發(fā)的效率或其它信息，為其它產(chǎn)品計(jì)劃做依據(jù)。公司需要考慮公司哪些方面需要改進(jìn)，組織過程核心(OPF)，怎樣改進(jìn)，組織過程定義(OPD)，過程出來后，人員水平也要提高，要考慮如何進(jìn)行組織培訓(xùn)(OT)。
公司要做得更好，需要經(jīng)常評估公司的過程是否合理，組織過程績效(OPP)，不合理就需要?jiǎng)?chuàng)新改進(jìn)，那么如何組織創(chuàng)新和實(shí)施(OID)。
好了，CMMI25個(gè)方子都說了。
在CMMI模型里，有兩種表現(xiàn)方式，一種就是表一所示的，分級別，你想達(dá)到那個(gè)級別的，你就要按該級別要求的過程域去定義自己的過程，也就是按那幾個(gè)方子自己去抓藥。
還有一種表現(xiàn)形式是連續(xù)型的，你不需要對照級別，根據(jù)自己存在的問題，有哪方面的問題就用那個(gè)方子自己去配藥。
簡單有效的檢測模型
從CMMI模型提供的過程域可以看出，這些方子重點(diǎn)是針對產(chǎn)品開發(fā)執(zhí)行層面的問題的。
所謂CMMI認(rèn)證，就是要看公司在這25個(gè)方面都有沒有做到，如果能做到，那公司的產(chǎn)品開發(fā)就已經(jīng)走上了一種持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)狀態(tài)，可以應(yīng)對產(chǎn)品競爭。如果企業(yè)能做到表一中已管理級對應(yīng)的7個(gè)方面，則說明產(chǎn)品開發(fā)走向了有序化，具備基礎(chǔ)的管理能力了。三級、四級也是同理的。
CMMI認(rèn)證是通過檢查企業(yè)執(zhí)行層面的問題來判斷產(chǎn)品開發(fā)的能力成熟度，從問題雙三角模型來看，執(zhí)行層是整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)能力的表現(xiàn)，執(zhí)行層達(dá)到的水平，實(shí)際上反應(yīng)了前面各個(gè)層次的能力水平。
所以CMMI作為能力成熟度的檢測模型，應(yīng)該說是簡單有效的，就向中醫(yī)看人是否生病，忘、聞、問、切就知道了，如果一個(gè)人沒有病癥，他的身體就是健康的。
改進(jìn)模型的誤區(qū)
前面知道CMMI的過程域是在執(zhí)行層的，而問題常常是分布在各個(gè)層次的，直接按照CMMI模型去建立過程，能解決圖一雙三角模型中執(zhí)行層的B區(qū)域的問題，而對A區(qū)域的問題，就顯然是治標(biāo)不治本了。
并且非常不幸的事，很多公司執(zhí)行層的問題A區(qū)域占了大頭。
于是CMMI過程推進(jìn)變得非常痛苦，也有領(lǐng)導(dǎo)非常重視的，某些過程推行不下去，就強(qiáng)制執(zhí)行，采用不執(zhí)行就有各種處罰。這就象吃止疼片，好了一時(shí)，藥效一過，原來怎么疼還怎么疼，甚至更厲害。處罰畢竟是不長久的，有些事情可以通過獎(jiǎng)勵(lì)或處罰來促進(jìn)習(xí)慣的養(yǎng)成，但根本上的問題，絕非處罰或獎(jiǎng)勵(lì)可以解決。
于是有很多公司CMMI做成了形式。
如何在改進(jìn)中使用CMMI模型
那怎樣走才能讓CMMI不成為形式？我想應(yīng)該把CMMI模型作為發(fā)現(xiàn)問題入口和解決問題的驗(yàn)證出口。
作為改進(jìn)入口：如果一個(gè)過程在公司無法執(zhí)行，那一定有更深層次的原因在，我們需要層層挖掘，找出問題的癥結(jié)所在。然后我們可以針對問題采取措施去做改變。
作為驗(yàn)證出口：我們做了一系列改變后，改變帶來的效果是改進(jìn)了，還是沒什么效果甚至有負(fù)面作用，就看這個(gè)過程能不能順利執(zhí)行，如果不行，則說明沒達(dá)到改進(jìn)的目標(biāo)，如果過程執(zhí)行順利了，表明采取的措施是有效的。
因此CMMI過程改進(jìn)的思路應(yīng)該是：
1：分析當(dāng)前的管理狀態(tài)，評估自己所處的管理水平，確定自己的改進(jìn)目標(biāo)。這個(gè)改進(jìn)目標(biāo)可以是實(shí)現(xiàn)某幾個(gè)過程，也可以是按過級的方式，確定自己的管理要達(dá)到二級、三級、四級或是五級。
2：如果資源足夠，可以同時(shí)推進(jìn)各個(gè)過程，如果資源不夠，則應(yīng)該定出優(yōu)先級，確定在公司應(yīng)該先去實(shí)現(xiàn)哪方面的過程。
比如一個(gè)小公司C1，原來就幾個(gè)人，是作坊式的，現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展起來，人多了，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目也多了，技術(shù)上暫時(shí)沒什么大問題，但人多后、溝通就無法充分，資料就容易錯(cuò)亂、丟失等等，那么首先要建立合理的管理，就應(yīng)該先抓項(xiàng)目管理類過程，建立良好的管理機(jī)制。
又比如一個(gè)公司C2，原來的管理已經(jīng)比較有序，但開發(fā)效率跟不上市場，那其產(chǎn)品設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)上應(yīng)該優(yōu)化，在CMMI模型里，要重點(diǎn)抓技術(shù)解決方案過程。
3：在執(zhí)行上一步時(shí)，有些過程你順利的推進(jìn)了，但有些過程無法執(zhí)行下去。推不下去的過程就是涉及了區(qū)域A的問題。這就要究其問題的根源了。
比如上面第二個(gè)公司C2, 可能很難落實(shí)技術(shù)解決方案過程，因?yàn)橼s緊度，文檔不完成、測試的時(shí)間沒有了，那再究其原因，可能是技術(shù)資產(chǎn)建設(shè)沒有，重復(fù)開發(fā)，效率低，那就要去推進(jìn)公司的技術(shù)資產(chǎn)建設(shè)工作；也可能是員工離職太多，新員工上手慢，那就要考慮人力資源管理，如何留住人才，如何培訓(xùn)新人；還有可能是公司承接的業(yè)務(wù)超出了公司開發(fā)人員所能承受的，就應(yīng)該好好規(guī)劃公司的目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)具備的資源，或者補(bǔ)充資源，或者減少業(yè)務(wù)量以確保穩(wěn)定發(fā)展。
4：找對問題后再群策群落尋找合適的解決措施，這個(gè)措施需要產(chǎn)品開發(fā)的管理人員來商定，因?yàn)樗麄兪煜I(yè)務(wù)，知道問題的突破口。然后去執(zhí)行，去改變，這個(gè)過程可能是很漫長的。
5：在對問題采取措施后，繼續(xù)推行過程。如果不行就回到第三步。
對應(yīng)不同的公司，如果按CMMI的級別進(jìn)行認(rèn)證，能通過認(rèn)證的時(shí)間差異是非常大的，其實(shí)事先無法做出具體的計(jì)劃。
首先各個(gè)公司存在的問題狀態(tài)是不同的，如果公司的問題都僅僅是執(zhí)行層的問題，我想
很快能得到改觀。
即使兩個(gè)公司存在類似的問題，那么公司最后采取什么措施來解決，采取這個(gè)措施時(shí)的執(zhí)行力水平，主要影響了問題解決的時(shí)間。
總結(jié)
最后來總結(jié)一下我的理解：
第一：CMMI模型是個(gè)簡單有效的產(chǎn)品開發(fā)能力成熟度檢測模型；
第二：利用CMMI模型進(jìn)行過程改進(jìn)，應(yīng)該是利用該模型來發(fā)現(xiàn)問題，驗(yàn)證問題是否得到解決。
第三：CMMI改進(jìn)如果只考慮過程的制訂、過程的培訓(xùn)實(shí)施，那是很難真正成功的。CMMI改進(jìn)真正要考慮的是各種問題的癥結(jié)得到徹底的清除，而后，面對新的問題能走上持續(xù)改進(jìn)的道路。
第四：CMMI改進(jìn)真正的難度在于發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵，并解決問題。而這部分工作必須是產(chǎn)品開發(fā)的管理者來主導(dǎo)。
第五：CMMI改進(jìn)的歷程對每個(gè)公司來說不可能是相同的，CMMI認(rèn)證的時(shí)間不能簡單的類比，不能說別的公司花幾個(gè)月通過認(rèn)證，我們計(jì)劃在多久時(shí)間內(nèi)通過認(rèn)證。
我理解的CMMI
前言
10年來我一直在做信息系統(tǒng)集成開發(fā)和管理工作，我對ISO,CMMI之類的標(biāo)準(zhǔn)的理解很簡單，我不知道那些字母背后的意思，不知道他們的來源。我只是看到有用的就拿來應(yīng)用，不合適的我就根據(jù)自己需要修改，不合用的我看都不看。公司做ISO,CMM，在我看到的就是一些文檔模板，它們對我的工作具有一定的指導(dǎo)意義，尤其在我開始進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)。當(dāng)然我還看到公司為ISO9000的評審準(zhǔn)備資料，所謂準(zhǔn)備，有很多書面資料是臨時(shí)補(bǔ)上的，我就仿冒過多個(gè)客戶的筆跡在自己的項(xiàng)目文檔上簽字。
然后CMM在這個(gè)IT業(yè)似乎很有市場，很多公司都在過級。很多咨詢公司都在圍繞著這些做事，看來是一個(gè)不錯(cuò)的方向。
來到公司,公司正好啟動(dòng)CMM項(xiàng)目，不對，同事告訴我是CMMI，兩者不同，具體怎么不同，我后來才知道的。想想自己多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，理論上卻沒什么條條道道的，也應(yīng)該提升一下。于是就積極加入了，當(dāng)時(shí)還想，在新領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，在咨詢公司的引導(dǎo)下，我應(yīng)該可以得到高人指點(diǎn)，自身水平得到提升。
現(xiàn)在已經(jīng)半年過去，CMMI的迷霧自己也不知看穿了多少,我覺得自己并沒有得到高人指點(diǎn)，但自己卻有一些深痛的理解了。
概述
CMMI，Capability Maturity Model Integration 集成的能力成熟度模型，這是檢驗(yàn)一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)，尤其是軟件開發(fā)公司的能力水平的一個(gè)尺度，是一種能力檢測模型。發(fā)展到現(xiàn)在，CMMI還被認(rèn)為是一個(gè)過程改進(jìn)模型，大家可以按照這個(gè)模型，按照這個(gè)模型要求的方面去改進(jìn)、提升自己的開發(fā)能力。
CMMI有一種前提思想，就是過程決定質(zhì)量，這種思想是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)所得，不能說過程唯一決定質(zhì)量，但過程絕對在很大程度上決定了質(zhì)量。這種實(shí)踐所得的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該是不容置疑的。因此CMMI是圍繞過程來做文章的。
我理解，CMMI作為能力的檢查或衡量模型，是非常簡單有效的，作為過程改進(jìn)模型，其原意其實(shí)也是可行的，不錯(cuò)的，但實(shí)際在改進(jìn)模型中，恐怕不是每個(gè)企業(yè)都能達(dá)到其效果
的，似乎更多的企業(yè)，包括咨詢公司都是形而上學(xué)的在應(yīng)用模型。而SEI的指導(dǎo)書 《Guidenlines for process integration and product improvement》也對模型在改進(jìn)中的真正作用，或者如何讓該模型起作用沒有提及。
我認(rèn)為自己對模型在過程改進(jìn)中的地位和作用已經(jīng)小有所察，在此，共享一下自己的理解。
我想從產(chǎn)品開發(fā)中存在問題的分析，來說明CMMI作為能力檢測模型和合理性、有效性，同時(shí)也來看一下如果直接套用CMMI，存在的缺陷和問題。然后針對這些缺陷和問題來看看如何讓CMMI在過程改進(jìn)中正確的發(fā)揮作用。
方便起見，說明一下，CMMI模型是應(yīng)用在產(chǎn)品開發(fā)、尤其適用于軟件開發(fā)領(lǐng)域的，以下觀點(diǎn)描述都是在該領(lǐng)域內(nèi)的。
問題狀態(tài)分析
要看一個(gè)公司產(chǎn)品的質(zhì)量，就要看公司的產(chǎn)品開發(fā)過程中存在的問題，問題多了，產(chǎn)品質(zhì)量就不可能有很好的保證。
一個(gè)公司產(chǎn)品開發(fā)水平要提高，就要改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程中存在的問題，問題解決了，產(chǎn)品質(zhì)量自然能有保證了。
一般來說，成功的公司有很多的相似點(diǎn)，不成功的公司，問題確實(shí)五花八門的，所謂家家有本難念的經(jīng)，但問題也還是有一些共同屬性。
產(chǎn)品開發(fā)的問題，猶如人的病，病有外科、內(nèi)科、精神科，有皮外傷，也有病入膏肓。產(chǎn)品開發(fā)的問題也會(huì)有不同的層次，不同的原因，不同的部位。圖一的雙三角模型從問題產(chǎn)生的原因、層次對問題的狀態(tài)做了示意。
執(zhí)行層的問題管理層的問題戰(zhàn)略層的問題關(guān)鍵目標(biāo)的問題產(chǎn)品質(zhì)量問題、產(chǎn)品成本高、開發(fā)進(jìn)度趕不上老員工少、新員工技術(shù)水平低項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理差人力資源管理問題技術(shù)資產(chǎn)管理問題綜合項(xiàng)目管理問題企業(yè)文化產(chǎn)品戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略明確唯一圖一：產(chǎn)品開發(fā)問題層次的雙三角模型
企業(yè)的問題，我們直接看到的提到的，經(jīng)常是執(zhí)行層面的問題，比如產(chǎn)品質(zhì)量差、產(chǎn)品成本高、開發(fā)進(jìn)度滯后，為什么這樣，大家反饋項(xiàng)目都是新員工，水平不行，項(xiàng)目經(jīng)理不會(huì)管理，等等。
這些大家時(shí)時(shí)看到的問題，有些可能就是執(zhí)行項(xiàng)目的管理水平、技術(shù)水平不行引起的，但如果公司大部分產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目都是這樣的，問題就不僅僅是執(zhí)行人員的執(zhí)行力問題了，而是公司的人力資源管理有問題，或者是公司沒有做好技術(shù)積累，但也很有可能市場太大，擴(kuò)張?zhí)螅藛T一下跟不上，那還有綜合項(xiàng)目管理的問題，哪些產(chǎn)品是重點(diǎn)，公司要保證產(chǎn)品質(zhì)量，必須對項(xiàng)目有所選擇。
但這些管理層的問題，有時(shí)候是中層管理人員去改進(jìn)就可以解決的，但很多時(shí)候，公司的中層管理人員也無所適從，他們也不知道哪些項(xiàng)目可以放棄，哪些不能放棄，因?yàn)闆]有判斷的標(biāo)準(zhǔn)，這其實(shí)就是公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略是否明確的問題了，所以有些問題是缺乏戰(zhàn)略管理引起的。
戰(zhàn)略管理的問題應(yīng)該可以解決了吧，但有時(shí)公司的管理層為制訂怎樣的戰(zhàn)略發(fā)愁，有時(shí)候，一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行半年一年，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略錯(cuò)誤了。為什么，定戰(zhàn)略的時(shí)候沒有和公司的目標(biāo)保持一致，或者公司的目標(biāo)不明確、不一致。很多人覺得，公司目標(biāo)好說，倆字，賺錢，其實(shí)并不那么簡單，對于一些企業(yè)是，但有些，不是，或者在特定的階段不是。
我把問題分成了四個(gè)層次，即執(zhí)行層、管理層、戰(zhàn)略層、目標(biāo)層。用詞不一定妥貼，但就是這個(gè)意思。
問題越到上層，問題的量就越多。
我把問題分成兩個(gè)域，小三角內(nèi)為A區(qū)域，A區(qū)域問題是下一個(gè)層次的問題引發(fā)的，大三角的其余部分為B區(qū)域，B域的問題是本層次的原因引起的。
區(qū)域B的問題可以頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳得以解決，一般解決的難度不大。
區(qū)域A的問題就必須標(biāo)本兼職，才能得到根治。
如果在執(zhí)行層沒什么問題，那么可以判斷整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)都沒有什么嚴(yán)重的問題。因?yàn)槿绻校欢ㄔ趫?zhí)行層上會(huì)表現(xiàn)。
CMMI模型分析
好了，看完了問題，我們來看看CMMI模型，CMMI作為治病的方法，是怎么治的，都有哪些方子。
表一：CMMI過程域
五級：持續(xù)改進(jìn)
組織創(chuàng)新和實(shí)施(OID)
因果分析和解決方案(CAR)
四級：定量管理
組織過程績效(OPP)
定量項(xiàng)目管理QPM
三級：已定義
組織過程核心(OPF)
組織過程定義(OPD)組織培訓(xùn)(OT)
集成供應(yīng)商管理(ISM)
風(fēng)險(xiǎn)管理(RSKM)
集成項(xiàng)目管理(IPM)
集成團(tuán)隊(duì)(IT)
需求開發(fā)(RD)
技術(shù)解決方案(TS)
產(chǎn)品集成(PI)
驗(yàn)證(VER)
確認(rèn)(VAL)
決策分析和解決方案(DAR)
集成組織環(huán)境(OEI)
二級：已管理
項(xiàng)目計(jì)劃(PP)
項(xiàng)目監(jiān)督和控制(PMC)供應(yīng)商協(xié)議管理(SAM)
需求管理(REQM)
配置管理(CM)
過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證(PPQA)
度量和分析(M&A)
過程管理
項(xiàng)目管理
工程
支持功能
表一列出了CMMI模型的25個(gè)過程域(PA)，這些過程域告訴你，如果要很好的完成一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)，你需要：
明確你如果要做一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)，你首先要理解你要做的事，就是要做好需求開發(fā)(RD)，又由于產(chǎn)品的需求經(jīng)常會(huì)變，所以你要做好需求管理(REQM)；
你知道你要做什么事了，做這個(gè)事其實(shí)是一個(gè)項(xiàng)目，你要考慮如何管理，才能保質(zhì)保量的實(shí)現(xiàn)需求，所以你需要做好項(xiàng)目計(jì)劃(PP)，根據(jù)計(jì)劃做好項(xiàng)目監(jiān)督和控制(PMC)，項(xiàng)目如果需要采購，要做好供應(yīng)商管理(SAM)，項(xiàng)目都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，所以要做好風(fēng)險(xiǎn)管理(RSKM)，如果產(chǎn)品是集成產(chǎn)品，需要多個(gè)部門，甚至多個(gè)公司合作，就要做好集成團(tuán)隊(duì)管理(IT)、做好集成項(xiàng)目管理(IPM)、做好集成供應(yīng)商的管理(ISM)。如果可能，做到精細(xì)化管理就更好，這就是怎樣做好定量項(xiàng)目管理(QPM)。
你知道要做什么了，你也知道怎么去管理了，你還需要有一定的環(huán)境支持，需要做好集成組織環(huán)境(OEI)，你需要做好配置管理(CM)，免得版本出錯(cuò)，工作中難免有遺漏、有人會(huì)不按規(guī)范做事，你需要做過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證(PPQA)，產(chǎn)品開發(fā)中碰到問題，如何進(jìn)行決
策分析和解決方案(DAR)。
現(xiàn)在萬事具備，你要考慮的是怎么做你的產(chǎn)品，就是怎么實(shí)現(xiàn)這些需求，你需要做好技術(shù)解決方案(TS)，也就是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)，如果是集成產(chǎn)品，你要考慮怎樣產(chǎn)品集成(PI)，做出來后你需要知道實(shí)現(xiàn)的是否和設(shè)計(jì)的相一致，是否能滿足需求，所以必須做好驗(yàn)證(VER)和確認(rèn)(VAL)。
一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)做好了，但公司一定不會(huì)僅僅是一個(gè)產(chǎn)品，會(huì)要做很多產(chǎn)品，要進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)行改進(jìn)提高，因此你需要在做產(chǎn)品開發(fā)的同時(shí)做好度量和分析(M&A)，以了解公司產(chǎn)品開發(fā)的效率或其它信息，為其它產(chǎn)品計(jì)劃做依據(jù)。公司需要考慮公司哪些方面需要改進(jìn)，組織過程核心(OPF)，怎樣改進(jìn)，組織過程定義(OPD)，過程出來后，人員水平也要提高，要考慮如何進(jìn)行組織培訓(xùn)(OT)。
公司要做得更好，需要經(jīng)常評估公司的過程是否合理，組織過程績效(OPP)，不合理就需要?jiǎng)?chuàng)新改進(jìn)，那么如何組織創(chuàng)新和實(shí)施(OID)。
好了，CMMI25個(gè)方子都說了。
在CMMI模型里，有兩種表現(xiàn)方式，一種就是表一所示的，分級別，你想達(dá)到那個(gè)級別的，你就要按該級別要求的過程域去定義自己的過程，也就是按那幾個(gè)方子自己去抓藥。
還有一種表現(xiàn)形式是連續(xù)型的，你不需要對照級別，根據(jù)自己存在的問題，有哪方面的問題就用那個(gè)方子自己去配藥。
簡單有效的檢測模型
從CMMI模型提供的過程域可以看出，這些方子重點(diǎn)是針對產(chǎn)品開發(fā)執(zhí)行層面的問題的。
所謂CMMI認(rèn)證，就是要看公司在這25個(gè)方面都有沒有做到，如果能做到，那公司的產(chǎn)品開發(fā)就已經(jīng)走上了一種持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)狀態(tài)，可以應(yīng)對產(chǎn)品競爭。如果企業(yè)能做到表一中已管理級對應(yīng)的7個(gè)方面，則說明產(chǎn)品開發(fā)走向了有序化，具備基礎(chǔ)的管理能力了。三級、四級也是同理的。
CMMI認(rèn)證是通過檢查企業(yè)執(zhí)行層面的問題來判斷產(chǎn)品開發(fā)的能力成熟度，從問題雙三角模型來看，執(zhí)行層是整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)能力的表現(xiàn)，執(zhí)行層達(dá)到的水平，實(shí)際上反應(yīng)了前面各個(gè)層次的能力水平。
所以CMMI作為能力成熟度的檢測模型，應(yīng)該說是簡單有效的，就向中醫(yī)看人是否生病，忘、聞、問、切就知道了，如果一個(gè)人沒有病癥，他的身體就是健康的。
改進(jìn)模型的誤區(qū)
前面知道CMMI的過程域是在執(zhí)行層的，而問題常常是分布在各個(gè)層次的，直接按照CMMI模型去建立過程，能解決圖一雙三角模型中執(zhí)行層的B區(qū)域的問題，而對A區(qū)域的問題，就顯然是治標(biāo)不治本了。
并且非常不幸的事，很多公司執(zhí)行層的問題A區(qū)域占了大頭。
于是CMMI過程推進(jìn)變得非常痛苦，也有領(lǐng)導(dǎo)非常重視的，某些過程推行不下去，就強(qiáng)制執(zhí)行，采用不執(zhí)行就有各種處罰。這就象吃止疼片，好了一時(shí)，藥效一過，原來怎么疼還怎么疼，甚至更厲害。處罰畢竟是不長久的，有些事情可以通過獎(jiǎng)勵(lì)或處罰來促進(jìn)習(xí)慣的養(yǎng)成，但根本上的問題，絕非處罰或獎(jiǎng)勵(lì)可以解決。
于是有很多公司CMMI做成了形式。
如何在改進(jìn)中使用CMMI模型
那怎樣走才能讓CMMI不成為形式？我想應(yīng)該把CMMI模型作為發(fā)現(xiàn)問題入口和解決問題的驗(yàn)證出口。
作為改進(jìn)入口：如果一個(gè)過程在公司無法執(zhí)行，那一定有更深層次的原因在，我們需要層層挖掘，找出問題的癥結(jié)所在。然后我們可以針對問題采取措施去做改變。
作為驗(yàn)證出口：我們做了一系列改變后，改變帶來的效果是改進(jìn)了，還是沒什么效果甚至有負(fù)面作用，就看這個(gè)過程能不能順利執(zhí)行，如果不行，則說明沒達(dá)到改進(jìn)的目標(biāo)，如果過程執(zhí)行順利了，表明采取的措施是有效的。
因此CMMI過程改進(jìn)的思路應(yīng)該是：
1：分析當(dāng)前的管理狀態(tài)，評估自己所處的管理水平，確定自己的改進(jìn)目標(biāo)。這個(gè)改進(jìn)目標(biāo)可以是實(shí)現(xiàn)某幾個(gè)過程，也可以是按過級的方式，確定自己的管理要達(dá)到二級、三級、四級或是五級。
2：如果資源足夠，可以同時(shí)推進(jìn)各個(gè)過程，如果資源不夠，則應(yīng)該定出優(yōu)先級，確定在公司應(yīng)該先去實(shí)現(xiàn)哪方面的過程。
比如一個(gè)小公司C1，原來就幾個(gè)人，是作坊式的，現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展起來，人多了，產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目也多了，技術(shù)上暫時(shí)沒什么大問題，但人多后、溝通就無法充分，資料就容易錯(cuò)亂、丟失等等，那么首先要建立合理的管理，就應(yīng)該先抓項(xiàng)目管理類過程，建立良好的管理機(jī)制。
又比如一個(gè)公司C2，原來的管理已經(jīng)比較有序，但開發(fā)效率跟不上市場，那其產(chǎn)品設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)上應(yīng)該優(yōu)化，在CMMI模型里，要重點(diǎn)抓技術(shù)解決方案過程。
3：在執(zhí)行上一步時(shí)，有些過程你順利的推進(jìn)了，但有些過程無法執(zhí)行下去。推不下去的過程就是涉及了區(qū)域A的問題。這就要究其問題的根源了。
比如上面第二個(gè)公司C2, 可能很難落實(shí)技術(shù)解決方案過程，因?yàn)橼s緊度，文檔不完成、測試的時(shí)間沒有了，那再究其原因，可能是技術(shù)資產(chǎn)建設(shè)沒有，重復(fù)開發(fā)，效率低，那就要去推進(jìn)公司的技術(shù)資產(chǎn)建設(shè)工作；也可能是員工離職太多，新員工上手慢，那就要考慮人力資源管理，如何留住人才，如何培訓(xùn)新人；還有可能是公司承接的業(yè)務(wù)超出了公司開發(fā)人員所能承受的，就應(yīng)該好好規(guī)劃公司的目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)具備的資源，或者補(bǔ)充資源，或者減少業(yè)務(wù)量以確保穩(wěn)定發(fā)展。
4：找對問題后再群策群落尋找合適的解決措施，這個(gè)措施需要產(chǎn)品開發(fā)的管理人員來商定，因?yàn)樗麄兪煜I(yè)務(wù)，知道問題的突破口。然后去執(zhí)行，去改變，這個(gè)過程可能是很漫長的。
5：在對問題采取措施后，繼續(xù)推行過程。如果不行就回到第三步。
對應(yīng)不同的公司，如果按CMMI的級別進(jìn)行認(rèn)證，能通過認(rèn)證的時(shí)間差異是非常大的，其實(shí)事先無法做出具體的計(jì)劃。
首先各個(gè)公司存在的問題狀態(tài)是不同的，如果公司的問題都僅僅是執(zhí)行層的問題，我想
很快能得到改觀。
即使兩個(gè)公司存在類似的問題，那么公司最后采取什么措施來解決，采取這個(gè)措施時(shí)的執(zhí)行力水平，主要影響了問題解決的時(shí)間。
總結(jié)
最后來總結(jié)一下我的理解：
第一：CMMI模型是個(gè)簡單有效的產(chǎn)品開發(fā)能力成熟度檢測模型；
第二：利用CMMI模型進(jìn)行過程改進(jìn)，應(yīng)該是利用該模型來發(fā)現(xiàn)問題，驗(yàn)證問題是否得到解決。
第三：CMMI改進(jìn)如果只考慮過程的制訂、過程的培訓(xùn)實(shí)施，那是很難真正成功的。CMMI改進(jìn)真正要考慮的是各種問題的癥結(jié)得到徹底的清除，而后，面對新的問題能走上持續(xù)改進(jìn)的道路。
第四：CMMI改進(jìn)真正的難度在于發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵，并解決問題。而這部分工作必須是產(chǎn)品開發(fā)的管理者來主導(dǎo)。
第五：CMMI改進(jìn)的歷程對每個(gè)公司來說不可能是相同的，CMMI認(rèn)證的時(shí)間不能簡單的類比，不能說別的公司花幾個(gè)月通過認(rèn)證，我們計(jì)劃在多久時(shí)間內(nèi)通過認(rèn)證。