做好規(guī)劃是成功的一半

做好規(guī)劃是成功的一半
褚四斌
業(yè)務(wù)流程只有開(kāi)始，沒(méi)有結(jié)尾。
業(yè)務(wù)流程是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中因業(yè)務(wù)發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，并且支撐著日常業(yè)務(wù)系統(tǒng)的正常運(yùn)行。采購(gòu)流程、銷售流程、應(yīng)收和應(yīng)付賬款等流程是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中因?yàn)闃I(yè)務(wù)的需要而產(chǎn)生，而且企業(yè)也正是這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程支撐著企業(yè)日常的運(yùn)行和發(fā)展，只要企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)，那么這些業(yè)務(wù)流程將會(huì)一直存在和運(yùn)行。從這個(gè)角度上來(lái)分析，業(yè)務(wù)流程管理并不滿足作為項(xiàng)目的臨時(shí)性特征。
然而，精益六西格瑪將流程管理與優(yōu)化按照DMAIC（如圖一）的過(guò)程進(jìn)行階段性的劃分，從這一點(diǎn)來(lái)看，業(yè)務(wù)流程的管理是有明確的階段性和時(shí)效性的，業(yè)務(wù)流程更多的時(shí)候是一個(gè)不斷向前推動(dòng)的由多個(gè)細(xì)分的項(xiàng)目組合而成的綜合業(yè)務(wù)體系。
所謂業(yè)務(wù)流程的項(xiàng)目管理，就是利用項(xiàng)目管理的方法、技術(shù)、資源及手段達(dá)到管理業(yè)務(wù)流程的目的。不管是常規(guī)的項(xiàng)目管理還是業(yè)務(wù)流程的項(xiàng)目管理，最后都是希望達(dá)到3W2H這樣的一個(gè)目的或效果。

BPM并沒(méi)有像ERP那樣鋪天蓋地的宣傳報(bào)道，也不是像ERP作為企業(yè)信息化標(biāo)識(shí)一樣讓中小企業(yè)的管理人員都熟悉和認(rèn)識(shí)BPM。因此，BPM沒(méi)有享受ERP項(xiàng)目一樣的待遇，作為“一把手”工程進(jìn)行項(xiàng)目管理。

但是，中小企業(yè)的管理者在日常運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，通常能意識(shí)到流程管理的重要性。由于對(duì)業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識(shí)方面的欠缺，很難形成一個(gè)整體而全面的認(rèn)知，最終很難真正對(duì)業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目進(jìn)行重視?！半S風(fēng)潛入夜，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”，中小企業(yè)在不斷應(yīng)用ERP等管理應(yīng)用系統(tǒng)的同時(shí)，流程管理同時(shí)走近中小企業(yè)管理者的視線，并在悄無(wú)聲息地影響著企業(yè)的日常運(yùn)作管理。

如果中小企業(yè)不能及時(shí)注意業(yè)務(wù)流程并有計(jì)劃地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管理，必將會(huì)給他們帶來(lái)不少管理職責(zé)不清，相互踢皮球的故事，并最終影響到企業(yè)的運(yùn)行效率，增加工作的難度和復(fù)雜程度。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢

BBC公司邀請(qǐng)有十多年企業(yè)流程工作經(jīng)驗(yàn)的周先生作為顧問(wèn)專家?guī)椭髽I(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理和改進(jìn)。周先生到BBC公司先后完成了到各個(gè)職能部門摸底調(diào)查，并依據(jù)調(diào)查情況撰寫了業(yè)務(wù)流程診斷報(bào)告。其中詳細(xì)說(shuō)明了企業(yè)在日常運(yùn)行中業(yè)務(wù)流程方面的問(wèn)題，主要表現(xiàn)有 erp系統(tǒng)新增物料審核不清、工程設(shè)計(jì)請(qǐng)求與變更跟蹤方面、質(zhì)檢不合格物料解決問(wèn)題相互推諉、售后部門經(jīng)常無(wú)計(jì)劃地領(lǐng)用生產(chǎn)訂單用的緊急物料等等。

總經(jīng)理看了報(bào)告后，非常認(rèn)同報(bào)告中描述的問(wèn)題，并授意周先生負(fù)責(zé)此項(xiàng)目。周先生從業(yè)務(wù)流程管理的經(jīng)驗(yàn)覺(jué)得自己作應(yīng)該為外部支持人員，以顧問(wèn)專家的身份參與到項(xiàng)目中更加適合，不適合作為項(xiàng)目經(jīng)理，因此要求總經(jīng)理從內(nèi)部委派一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。兩人為此問(wèn)題爭(zhēng)論不休，最后總經(jīng)理說(shuō)讓信息部主管作為周先生的助理。周先生最后帶著總經(jīng)理的信任無(wú)奈地答應(yīng)作為項(xiàng)目經(jīng)理參與到業(yè)務(wù)流程梳理與改進(jìn)中。

周先生組建了以各職能部門經(jīng)理作為核心成員的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并制定了項(xiàng)目制度，明確了相互的職責(zé)。項(xiàng)目初期進(jìn)展比較順利，召集各職能部門經(jīng)理討論并通過(guò)了診斷報(bào)告中詳細(xì)描述的關(guān)鍵流程，如ERP系統(tǒng)的新增物料流程、工程設(shè)計(jì)變更請(qǐng)求和通知等。但執(zhí)行過(guò)程中各部門人員覺(jué)得執(zhí)行周期太長(zhǎng)、效率太低，嚴(yán)重影響工作進(jìn)度，希望實(shí)現(xiàn)流程的自動(dòng)化。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)研究，這樣有利于提高工作效率和流程的執(zhí)行，于是周先生將此事提交總經(jīng)理批準(zhǔn)?？偨?jīng)理以沒(méi)有相關(guān)預(yù)算為由拒絕了申請(qǐng)，流程自動(dòng)化自然就沒(méi)搞成。由于種種原因，流程啟動(dòng)是轟轟烈烈地開(kāi)始，最后是不了了之。

這樣的故事不僅在BBC公司發(fā)生，其實(shí)不少中小制造企業(yè)都有類似的案例。主要原因，不是總經(jīng)理沒(méi)有相關(guān)的預(yù)算而拒絕實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化，而是因?yàn)闆](méi)有一個(gè)好的計(jì)劃涵蓋業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目需要達(dá)到的目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)所需要的資源。如果周先生在得到授意后，制定一份完整的項(xiàng)目計(jì)劃書，并得到總經(jīng)理的批準(zhǔn)，可能項(xiàng)目不會(huì)這么容易就草草收尾。

俗話說(shuō)，好的計(jì)劃是成功的一半。業(yè)務(wù)流程的項(xiàng)目計(jì)劃將直接關(guān)系到業(yè)務(wù)流程管理項(xiàng)目的成敗。一份完整而詳實(shí)的BPM項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該包括哪些具體內(nèi)容呢？可以使用圖二所示的3W2H來(lái)回答這樣的一個(gè)問(wèn)題。
更多詳細(xì)內(nèi)容，請(qǐng)參考個(gè)人博客網(wǎng)站：
http://www.sibin.cn
http://blog.vsharing.com/sibin/A573543.html

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