[原創(chuàng)]項(xiàng)目管理中的利害關(guān)系人分析

干系人分析在項(xiàng)目管理中的重要作用

項(xiàng)目管理是一門新興的專業(yè)，項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）是對(duì)項(xiàng)目管理專業(yè)知識(shí)的一個(gè)總結(jié)，其理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在大多數(shù)時(shí)候?qū)τ诖蠖鄶?shù)項(xiàng)目來(lái)講都是適用的，PMBOK中總結(jié)的項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域：項(xiàng)目綜合管理，項(xiàng)目范圍管理，項(xiàng)目時(shí)間管理，項(xiàng)目成本管理，項(xiàng)目質(zhì)量管理，項(xiàng)目人力資源管理，項(xiàng)目溝通管理，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，項(xiàng)目采購(gòu)管理，是對(duì)項(xiàng)目管理全方位的指導(dǎo)。

通過對(duì)PMBOK的學(xué)習(xí)和在實(shí)際項(xiàng)目管理中的體會(huì)，我們感到對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目，不論屬于哪個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，如果嚴(yán)格按照PMBOK中的指導(dǎo)思想去對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)方面進(jìn)行管理，那么項(xiàng)目的進(jìn)程就會(huì)比較順暢。

同時(shí)，與其他學(xué)科一樣，項(xiàng)目管理知識(shí)體系這一學(xué)科也有賴于項(xiàng)目管理實(shí)踐者和學(xué)者們對(duì)它加以應(yīng)用和提高。尤其是與當(dāng)?shù)貙?shí)際環(huán)境的結(jié)合，而研究產(chǎn)生出的項(xiàng)目管理規(guī)則，諸如盧毅老師的《項(xiàng)目管理中國(guó)實(shí)戰(zhàn)之－項(xiàng)目管理的潛規(guī)則》，就是對(duì)PMBOK理論在中國(guó)環(huán)境下的項(xiàng)目管理理論的發(fā)展和應(yīng)用。

盧毅老師在課程中，提出的第一個(gè)觀點(diǎn)就是：一切項(xiàng)目管理活動(dòng)首先著眼于干系人，項(xiàng)目管理的首要任務(wù)是：識(shí)別項(xiàng)目干系人及其角色。這一點(diǎn)對(duì)于中國(guó)實(shí)戰(zhàn)環(huán)境下的項(xiàng)目管理尤為重要。

我們?cè)趯?shí)際的項(xiàng)目管理活動(dòng)中首先要明確的問題，是識(shí)別哪些是項(xiàng)目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設(shè)法滿足和影響這些需求、期望以確保項(xiàng)目能夠成功。

項(xiàng)目管理中，如果沒有識(shí)別出重要的干系人，對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的影響可能將是巨大的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，必須樹立一個(gè)思維模式：就是一切項(xiàng)目管理活動(dòng)首先著眼于干系人。因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目的主要涉及人員及其需求千差萬(wàn)別，如果不是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行深入的分析，對(duì)干系人的識(shí)別通常是非常困難的。

比如，我們有一個(gè)控制系統(tǒng)的集成項(xiàng)目，是個(gè)公開招標(biāo)，我們通過競(jìng)標(biāo)贏得的項(xiàng)目。項(xiàng)目本身非常復(fù)雜，項(xiàng)目中包括有9個(gè)子系統(tǒng)，其中我公司自己的子系統(tǒng)有三個(gè)，其他的是外購(gòu)的，但是必須集成到項(xiàng)目中來(lái)，并且子系統(tǒng)間在功能和配置上互有接口。

我們的項(xiàng)目經(jīng)理組建了自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，和業(yè)主的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行中的關(guān)鍵步驟——聯(lián)合設(shè)計(jì)，這是對(duì)業(yè)主需求進(jìn)行細(xì)化并確定的關(guān)鍵過程，此后項(xiàng)目執(zhí)行將以所有聯(lián)合設(shè)計(jì)簽訂的文件為依據(jù)進(jìn)行。業(yè)主的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括業(yè)主的項(xiàng)目經(jīng)理，技術(shù)人員，業(yè)主的技術(shù)顧問，商務(wù)顧問，監(jiān)理。我公司項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為業(yè)主項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)人員就是項(xiàng)目的主要干系人，所以把精力和時(shí)間放在了與業(yè)主項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的溝通中，認(rèn)為基本上了解了干系人的需求，我方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在對(duì)各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行大量工作整合的基礎(chǔ)上，把需求體現(xiàn)在了系統(tǒng)設(shè)計(jì)文件上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)為聯(lián)合設(shè)計(jì)基本完成，只是需要在聯(lián)合設(shè)計(jì)文件上進(jìn)行簽字確認(rèn)。

可是，就是在聯(lián)合設(shè)計(jì)業(yè)主方簽署過程中出現(xiàn)了問題。由于業(yè)主方是政府機(jī)構(gòu)，真正具有簽字權(quán)力的是高于業(yè)主項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的副局長(zhǎng)，該副局長(zhǎng)對(duì)項(xiàng)目中的一個(gè)關(guān)鍵子系統(tǒng)有自己獨(dú)特的觀點(diǎn)，而他的需求并沒有清楚準(zhǔn)確的表達(dá)給業(yè)主自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。在簽字階段，該副局長(zhǎng)堅(jiān)決要求把該子系統(tǒng)按照他的需求進(jìn)行更改，否則項(xiàng)目的聯(lián)合設(shè)計(jì)文件不能簽署。由于項(xiàng)目的各個(gè)子系統(tǒng)是有機(jī)整合在一起的，任何一個(gè)子系統(tǒng)配置和功能上的變更會(huì)引起整個(gè)項(xiàng)目的變更。正是由于此問題的出現(xiàn)，我方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須重新對(duì)業(yè)主需求進(jìn)行確認(rèn)，重新聯(lián)系各個(gè)子系統(tǒng)的分包商，重新進(jìn)行項(xiàng)目的整合功能的設(shè)計(jì)。不僅造成了成本上的浪費(fèi)，而且工期也受到了嚴(yán)重影響。

所以對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理而言，必須牢牢樹立起一切項(xiàng)目管理活動(dòng)首先著眼于干系人的思維模式。項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的影響程度將體現(xiàn)在項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、范圍的各個(gè)方面。

在對(duì)干系人的分析中，應(yīng)該至少對(duì)以下資料進(jìn)行分析：

u 關(guān)鍵項(xiàng)目干系人姓名

u 關(guān)鍵項(xiàng)目干系人單位

u 干系人在項(xiàng)目中的角色

u 每個(gè)干系人特有的情況

u 他們?cè)陧?xiàng)目上的興趣

項(xiàng)目的各方干系人通常有不同的、甚至互相沖突的需求，項(xiàng)目管理要做出權(quán)衡，整合他們的需求，使項(xiàng)目目標(biāo)被所有的干系人贊同或接受。

有時(shí)，項(xiàng)目的干系人因?yàn)槿狈I(yè)知識(shí)，無(wú)法提出完整準(zhǔn)確、隱含的或潛在的需求。但若這些需求不能滿足將導(dǎo)致用戶的不滿。因此項(xiàng)目管理人員應(yīng)善于想用戶所想，不但要確定明確的需求，還要善于用啟發(fā)的方式與用戶探討隱含的或潛在的需求。干系人需求的明確，為項(xiàng)目的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的集礎(chǔ)。

結(jié)語(yǔ)：

項(xiàng)目管理的過程是千差萬(wàn)別的，認(rèn)真遵循PMBOK中的普遍性理論，并且適當(dāng)運(yùn)用項(xiàng)目管理中國(guó)實(shí)戰(zhàn)之潛規(guī)則，就應(yīng)該可以把握項(xiàng)目生命周期的不同階段的特點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有序地管理，最終獲得項(xiàng)目的成功。

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