信息化項目前準備工作 有備無患

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要把信息化項目當作一個工程來管理，特別是諸如福州OA、CRM等大型信息化管理項目，更是要有一套科學(xué)的管理與實施方法，才能夠保障項目的效果。若想用一篇文章說清楚信息化項目管理的方法，基本上是不可能的。若真的要談，也都是一些條條框框的內(nèi)容。筆者今天從信息化項目管理的一個角度出發(fā)，即項目的前期準備工作出發(fā)，談?wù)勥@個CIO如何做好項目管理的問題。

中國有句俗話，叫做居安思危，思則有備，有備無患。意思就是說，事先有了充分的準備，就不會產(chǎn)生禍患。 我們CIO在負責(zé)信息化項目的時候，也必須如此。事先做好準備，才能夠把信息化項目失敗的風(fēng)險降低到最低；并且對其他信息化項目的效果也有很大的促進作用。

具體的來說，筆者認為，CIO在項目之前要做好三項基本工作。

一、需求調(diào)研要預(yù)先做

不少人在談到信息化項目管理的時候，認為第一個步驟就是“軟件選型”。筆者認為這并不妥當。因為企業(yè)在不清楚自己的具體需求的情況下，就匆匆忙忙進行軟件選型，那就好像是盲人摸象，很難取得成效。

巧婦難為無米之餐，這個米就是企業(yè)的需求。若沒有這個需求的話，就是最有能力的CIO，恐怕也很難作出一頓像樣的“信息化項目”大餐來。所以，筆者在任何一個信息化項目之前，都會花一段時間去跟各個部門的員工溝通一下，大致了解員工心中的想法。

如筆者從事CIO這個職位以來，負責(zé)的第一個信息化項目就是部署企業(yè)自己的郵箱系統(tǒng)。在接到這個指令以后，筆者不是盲目的去跟微軟等郵件服務(wù)提供商聯(lián)系，而是設(shè)計了一份需求調(diào)研表，向各個部門征集需求建議。需求表發(fā)下去沒到三天，就收集上來了近百條需求。典型的有如下內(nèi)容需求。

一是銷售部門要求在群發(fā)郵件的時候，能夠自動改變客戶稱呼。如企業(yè)有連個客戶，聯(lián)系人分別為李公跟周公。銷售部門有新產(chǎn)品信息的話，就會像客戶發(fā)郵件通知。為了節(jié)省工作量，銷售人員往往是群發(fā)郵件。所以，銷售人員在群發(fā)的時候，希望郵件開頭的稱呼，能夠隨著客戶的不同，而選擇對應(yīng)的聯(lián)系人。如李公或者周公等等。

二是銷售部總監(jiān)希望所有跟客戶來往的信件，都能夠自動在他的郵箱中備份。從而來銷售總監(jiān)可以了解到銷售人員跟客戶的溝通情況。而且，企業(yè)不少客戶都是通過郵件下單、詢問價格。所以，讓客戶的郵件自動轉(zhuǎn)發(fā)給銷售總監(jiān)，也利于其進行管理。

三是不少部門員工還反映，能否直接通過瀏覽器也可以訪問郵件系統(tǒng)。原來在他們以前供職的單位，也有郵箱系統(tǒng)。但是，那個必須要有特定的郵件客戶端才可以查看郵件。當員工在家里辦公或者出差的時候，就非常的不方便。所以，他們就希望這次的郵件系統(tǒng)能夠直接通過網(wǎng)頁訪問。

筆者了解到了這些需求之后，在后續(xù)進行軟件選型的時候，就游刃有余了。筆者根據(jù)這份需求，向各個郵箱系統(tǒng)提供商一一詢問。若能夠一一實現(xiàn)這些需求的，就列入了候選供應(yīng)商。然后再根據(jù)郵箱服務(wù)器的價格、性能等因素最后確定具體的合作廠商。

二、項目目標要預(yù)先定

目標對于信息化項目來說非常重要。因為信息化項目跟實體項目不同。如建造一個廠房。廠房在一層層的蓋起來，大家都可以看的到，所以管理起來就比較方便。但是，對于大部分信息化項目來說，有很多都是比較空的內(nèi)容，或者說，效益可能要等到項目上線后幾個月才能夠反映出來。如福州OA系統(tǒng)的提高倉庫庫存準確率、提高庫存周轉(zhuǎn)速度這些內(nèi)容，只有在福州OA系統(tǒng)上線后半年左右的時間才能夠體現(xiàn)出來。故若在項目開始之前，沒有定義相關(guān)的目標，則項目就很難管理與控制。

就再以上面這個郵箱項目為例，筆者在做好初步需求調(diào)研的同時，還著手進行項目目標的制定。

如要制定的第一個目標就是項目的周期。這個周期定的太長顯然不好，會增加項目的成本；定的太短也不好，會影響項目的效果。所以，筆者就跟一些過來人討教。根據(jù)他們的建議，結(jié)合我們公司具體需要實現(xiàn)的需求，設(shè)置了一個比較合理的項目周期。這也是項目選型的一個重要參考指標。

如對于什么時候?qū)崿F(xiàn)什么目標進行明確定義。有些需求可能需要通過二次開發(fā)來完成，但是這往往需要花費比較多的時間。所以，若讓所有的需求一次性完成的話，則往往會影響項目的上線時間。故筆者的做法是對項目進行分段實施。所以，CIO接下去要做到就是根據(jù)自己對這個項目的了解，對項目進行分割。在什么時候完成什么樣的目標，進行清晰的定義。之所以這個工作要預(yù)先做，主要就是為了防止對軟件公司牽著鼻子走。因為你若不事先有計劃，則對方就很可能按照他們的業(yè)務(wù)繁忙情況來安排工作。這顯然對于企業(yè)來說，是不利的。

如對于項目選型的時間也要進行定義。筆者遇到過不少的企業(yè)，實施一個福州OA項目，選型時間就花了一年多。雖然說，選型工作是非常重要的，但是，花了這么多時間，就有點過頭了。一年多下來，員工的耐心都給你磨掉了，以后哪還有什么動力來實施這個項目呢？所以，在制定目標的時候，最好對項目選型有最后的一個截至日期。防止項目選型占用比較多的時間。

總之，筆者認為，目標是指導(dǎo)我們工作的工具。雖然說，計劃遠遠沒有變化快。但是，若沒有目標計劃的話，則在信息化項目的推進中，我們很容易迷失方向，也很容易被對方牽著鼻子走。

三、項目成員要預(yù)先確定

信息化項目若光靠CIO一個人是很難推動的。有些綜合性的信息化管理軟件，如福州OA、CRM等等要全公司動員。所以，CIO在項目之前要做的第三項準備工作就是要確立項目成員。

首先，CIO要確定項目的負責(zé)人?；疖嚺艿目?，全靠火車頭。項目負責(zé)人對于信息化項目的作用，就好像這個火車頭。一個信息化管理軟件部署的效果好不好，其實，80%左右要看這個項目負責(zé)人。對于大多數(shù)管理軟件來說，CIO并不是一個很合適的項目負責(zé)人人選。因為CIO由于工作背景等因素的限制，對于企業(yè)管理實務(wù)掌握的并不是精通；另一方面國內(nèi)很多企業(yè)的CIO權(quán)利沒有想象中的那么大，很少參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)決策層去。所以，CIO在信息化項目中的角色，筆者認為應(yīng)該是“有權(quán)利”的副職。利用項目管理員的專業(yè)判斷來做好項目的推進工作。

其次，CIO要考慮關(guān)鍵用戶的穩(wěn)定性。任何一家企業(yè)都不希望自己公司為他人做嫁衣裳。由于有些CIO在事先沒有考慮到這方面的內(nèi)容，結(jié)果有不少的員工等到這個項目結(jié)束后（甚至還沒上線），學(xué)完了東西就跳糟走人了。這對于企業(yè)來說，影響是巨大的。缺乏關(guān)鍵用戶的支持，項目的效果與進度都會打折扣。所以，筆者認為，CIO在招募項目成員的時候，最好能夠跟人事經(jīng)理對公司管理團隊的穩(wěn)定性做個評估。若員工不怎么穩(wěn)定的話，則要采取一定的措施，來保障軟件關(guān)鍵用戶的穩(wěn)定性。不要讓企業(yè)為其他單位白白的培養(yǎng)人才。

再者，要合理設(shè)置項目小組的人數(shù)。若項目參與的人數(shù)過多，則會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動；同時，嘴多口雜，也很難統(tǒng)一意見。若項目參與的人數(shù)太少，則出主意的人就睡比較少；某個關(guān)鍵用戶離職后對于企業(yè)的影響也會比較大。筆者在安排項目小組成員時，一般每個部門抽調(diào)兩個人左右。如此關(guān)鍵用戶離職后也可以有人接任，同時也不會對部門的正常運作產(chǎn)生多大的不利影響。若部門人數(shù)比較少的話，則可以只有一個人參加。但是，無論部門業(yè)務(wù)是否跟這個項目有關(guān)，一定要有人參加。因為企業(yè)各個部門是一個團隊，即使沒有直接關(guān)聯(lián)的話，也會有他們需要配合的地方。故他們的參加，有助于項目的整體進度與效果。

預(yù)則立，不預(yù)則廢。在信息化項目開始之前，做好相關(guān)的準備工作。只有如此，CIO后續(xù)的工作才能夠順利展開；才能夠把信息化項目的主動權(quán)掌握在自己手中。所以，筆者建議各位CIO，在負責(zé)信息化項目的時候，要切實的做好項目的前期準備工作，特別是上面的三項內(nèi)容。這是信息化項目得以保質(zhì)保量按時完成的一個必要條件。（硅谷動力）