績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的輔助管理系統(tǒng)

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　　一直以來，在績效管理這個問題上，HR經(jīng)理都是被“冤枉”的，他們承受了許多職責范圍之外的壓力，被誤以為是麻煩的制造者和無能的宣講家。

　　通常，績效管理都是被企業(yè)當成人力資源部的事情，員工這么認為，直線經(jīng)理這么認為，總經(jīng)理也這么認為。于是，一個反差極大的人力資源部形象就展現(xiàn)在了我們的面前，一方面，人力資源非常忙碌，在績效管理上花費了大量的時間和精力，一方面，人力資源部備受指責，身陷困境。當企業(yè)決定實施績效管理的時候，最忙碌的永遠是人力資源部，他們除了關注績效管理的本身，濟南軟件開發(fā)公司把績效管理的理論吃透，設計出優(yōu)秀的管理方案，更要協(xié)調(diào)方方面面的關系，與總經(jīng)理溝通，對員工進行宣講，對直線經(jīng)理進行培訓，付出了大量的時間和精力。當績效管理遭遇困境或瀕于失敗的時候，各種各樣的聲音都冒了出來，矛頭直指人力資源部，老總指責HR經(jīng)理作為不力，沒有把績效管理搞成功，反而制造了很多麻煩，當做檢討;直線經(jīng)理認為人力資源部制造了那些讓人摸不著頭腦的表格，給他們增加了額外的工作負擔，破壞了他們和自己下屬的關系，制造了對立的局面，當“被炸掉”;員工的怨言就更大，泛普軟件認為人力資源部搞的績效考核整治他們的武器，須小心謹慎，否則難逃“魔掌”。

　　為什么會出現(xiàn)這種局面，誰該對此負責？

　　毫無疑問，該對此負責的人是總經(jīng)理，當面對責任的時候，總經(jīng)理的手指所指的方向是大班桌后面的自己而不是對面的HR經(jīng)理。實際上，總經(jīng)理是績效管理的首席指揮官和最高統(tǒng)帥，如果企業(yè)所采取的績效管理策略失敗了，該做檢討的人首先應該是總經(jīng)理，其次才輪到HR經(jīng)理。理由有三：

　　一、總經(jīng)理應承擔決策失誤的責任

　　企業(yè)對績效管理的認識停留在績效考核的階段，認為它只是企業(yè)發(fā)放工資的依據(jù)，用到的時候才做，從而忽略了績效管理的戰(zhàn)略作用，沒有把它與企業(yè)的戰(zhàn)略目標很好地結合起來，導致績效管理不被重視，過程管理缺失，考核走形式，最終流于形式。這一連串失誤的背后隱藏一個重要的原因，那就是企業(yè)沒有把績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的輔助管理系統(tǒng)，而只是當作人事決策的手段來使用。這是決策的問題，應由總經(jīng)理承擔決策失誤的責任。

　　二、總經(jīng)理的支持力度不夠

　　當企業(yè)決定實施績效管理的時候，總經(jīng)理更多的是對人力資源部下指示，對人力資源部提供支持，而沒有對全體員工包括管理層進行動員，濟南軟件開發(fā)使得績效管理的重要性沒有被更多的經(jīng)理和員工所認識，導致績效管理成為人力資源部的事情，把人力資源部拖入麻煩的旋渦。

　　績效管理作為一個系統(tǒng)的管理項目，在沒有被廣泛認識和理解之前，需要制造一定的聲勢，通過宣傳、動員、培訓等一系列的活動，在整個企業(yè)內(nèi)形成一種聲勢，讓經(jīng)理們看到企業(yè)做績效管理的決心和信心，讓員工們正確認識績效管理對他們的好處，而這個造勢的過程，需要總經(jīng)理站出來，泛普軟件泛普OA系統(tǒng)以專業(yè)的水準、堅定的決心和樂觀的態(tài)度，幫助HR經(jīng)理做好宣傳造勢工作。

　　遺憾的是，總經(jīng)理更多地站在HR經(jīng)理的背后，對HR經(jīng)理做指示，把HR經(jīng)理推到前臺，由他們?nèi)ネ瓿稍靹莨ぷ?。這顯然是不夠的。

　　三、總經(jīng)理對績效管理的過程缺乏控制

　　當新的績效管理方案開始在企業(yè)實施的時候，總經(jīng)理就基本上放手不管了，“權利”全部交給了人力資源部，坐等結果，有關績效管理進程的信息也都被動地接收，HR經(jīng)理匯報什么就知道什么，匯報多少就知道多少，當察覺形勢很糟糕的時候，已經(jīng)太晚。