甲方工程項目管理軟件

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 　　項目管理起源于美國的曼哈頓計劃，也就是美國陸軍部研制原子彈的計劃，通過應(yīng)用系統(tǒng)工程的思路和方法使得整個項目取得圓滿成功，而這一項目的成功也促進(jìn)了二戰(zhàn)后系統(tǒng)工程的發(fā)展。后來，由華羅庚教授在20世紀(jì)50年代引入中國，當(dāng)時被稱作統(tǒng)籌法或優(yōu)選法，臺灣稱之為項目專案。

　　隨著社會分工的逐漸細(xì)化以及項目規(guī)模和復(fù)雜程度的不斷擴大，衍生出一個專門為提出目標(biāo)并出資的一方進(jìn)行專業(yè)化服務(wù)的角色——乙方。與之對應(yīng)的負(fù)責(zé)提出目標(biāo)，提供資金的一方就是我們所熟悉的甲方。

　　信息化項目是甲乙雙方共同合作的一個工程，從不同的角度理解，往往對項目的認(rèn)知程度不同。同一個軟件開發(fā)或者系統(tǒng)集成類項目，站在甲方立場看，是一個軟件應(yīng)用項目;而站在乙方立場，則是一個服務(wù)項目。

　　對于信息化項目，從甲方和乙方兩方面看，項目的范圍和目標(biāo)是不同的，盡管項目都由啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾幾個過程組成，卻不是逐一對應(yīng)的關(guān)系。

　　舉個例子：在甲方的采購管理過程中，將甲方的應(yīng)用項目與乙方的服務(wù)項目聯(lián)系在一起，其中的合同管理對應(yīng)的是甲方項目的執(zhí)行和控制過程，對應(yīng)乙方的則是計劃、執(zhí)行、控制和收尾過程。

　　項目管理是甲乙雙方共同的工作，絕不僅僅只是乙方的工作，甲方的管理工作與管理水平直接決定了項目的成敗。作為甲方，不應(yīng)該只把壓力傳導(dǎo)給乙方，而應(yīng)該和乙方配合，達(dá)到雙贏的目的，尤其是在大型復(fù)雜的項目管理中更應(yīng)該如此。

　　甲方眼中的項目管理

　　在甲方的項目管理中，項目的目標(biāo)圍繞著功效、費用、時間三個主要因素進(jìn)行綜合考量，并當(dāng)這三者之間達(dá)成一個有效的契合點時，就是甲方在投資建設(shè)時所需達(dá)到的基礎(chǔ)需求點，也就是項目所需實現(xiàn)的目標(biāo)。

　　從甲方的角度分析，一個項目的過程可以分為六個階段：項目立項階段、項目初始階段、項目精化階段、項目實現(xiàn)階段、項目實施階段與項目維護(hù)階段。

　　在每個項目階段中，甲方對應(yīng)的具體工作與側(cè)重點也會隨著項目階段的發(fā)展而略有不同。

　　甲方項目管理的要點

　　在甲方的項目管理過程中，主要從以下四點進(jìn)行考量：

　　1、使各方以相同或者相近的節(jié)奏運轉(zhuǎn)，推動問題的解決。

　　2、大處著手(里程碑、階段目標(biāo)、總目標(biāo))、小處著眼(實施計劃、風(fēng)險分析)。

　　3、項目立項階段和初始階段的工作開展的如何，將直接影響到后期的工作。

　　4、自上而下計劃、自下而上匯總(甲方、業(yè)務(wù)部門、承包商)。