培訓(xùn)管理系統(tǒng)
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員工培訓(xùn)設(shè)計(jì)——應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短
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員工培訓(xùn)設(shè)計(jì)應(yīng)使公司與員工的收獲物超其價(jià)，實(shí)現(xiàn)這樣的培訓(xùn)境界，需要顛覆傳統(tǒng)的培訓(xùn)思維。
幾年前，大多數(shù)經(jīng)理人認(rèn)為培訓(xùn)和教育沒(méi)有什么區(qū)別。他們著重于請(qǐng)大學(xué)教授來(lái)“講課”，要求培訓(xùn)講師“增加信息量”；一個(gè)培訓(xùn)安排越多人參加越合算；培訓(xùn)時(shí)間要長(zhǎng)，練習(xí)時(shí)間要短；講義要厚，人員要不停地記筆記。最后培訓(xùn)評(píng)估時(shí)，很多學(xué)員在腦海中只留下一個(gè)感覺(jué)，“好”、“行”、或“不好”。不久，等到感覺(jué)淡化，僅有的培訓(xùn)痕跡便煙消云散；“培訓(xùn)無(wú)用論”也就應(yīng)運(yùn)而生。培訓(xùn)中不參與練習(xí)和活動(dòng)，那就只能停留在“聽(tīng)課”階段，無(wú)法真正掌握技能?，F(xiàn)在越來(lái)越多的公司認(rèn)識(shí)到“應(yīng)知”并不等于“應(yīng)會(huì)”，培訓(xùn)的功能必須超越信息傳授。小班聽(tīng)課，圓桌授課的互動(dòng)式交流深受歡迎。
任何人都不可能通過(guò)一次培訓(xùn)完全改變什么。但一次量體裁衣、切中要害的培訓(xùn)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是無(wú)異于一貼營(yíng)養(yǎng)劑。每個(gè)課程不求一次性解決全部問(wèn)題，只求全面解決一個(gè)問(wèn)題。課程小規(guī)?；?，就是集中精力，一次解決一個(gè)難題。
培訓(xùn)課上，有的學(xué)員面無(wú)表情，獨(dú)坐一隅，悶聲不語(yǔ)；有的學(xué)員輕松自如，主動(dòng)交流，踴躍發(fā)言。前者通常會(huì)抱怨培訓(xùn)無(wú)用，公司不會(huì)替員工著想；后者則會(huì)告訴別人，培訓(xùn)使自己提高，自己從中彌補(bǔ)了原有的不足。成功的員工往往不是智商最高的人，但一定是情商優(yōu)秀的人。現(xiàn)代管理培訓(xùn)方向就是在于提高員工的情商。培訓(xùn)可以提供信息，但這樣的培訓(xùn)價(jià)值只是資料費(fèi)、人工費(fèi)的疊加；能提高技能的培訓(xùn)是值得公司出資的；而真正好的培訓(xùn)則可以提升人的智慧，而這是無(wú)價(jià)的。
從“補(bǔ)短”培訓(xùn)到“揚(yáng)長(zhǎng)”培訓(xùn)，美國(guó)著名管理大師彼得說(shuō)：“大部分美國(guó)人不知道他們的優(yōu)勢(shì)何在。如果你問(wèn)他們，他們就會(huì)呆呆地看著你，或文不對(duì)題地大談自己的具體知識(shí)。”其實(shí)這些話(huà)不僅適于美國(guó)企業(yè)員工也適于我們這個(gè)地方的企業(yè)成員，不管是普通員工，還是晉升到比較滿(mǎn)意職位的經(jīng)理層，都是這樣的，在忙忙碌碌中忘記思考什么是自身優(yōu)勢(shì)，大多時(shí)候更注重彌補(bǔ)自己的不足。就此問(wèn)題，美國(guó)著名的蓋洛普公司對(duì)近20萬(wàn)名公司員工進(jìn)行了研究，提出“揚(yáng)長(zhǎng)勝于補(bǔ)短”的新培訓(xùn)思維。蓋洛普公司研究發(fā)現(xiàn)，基于“補(bǔ)短”的思想，大部分企業(yè)把大部分培訓(xùn)時(shí)間和資金都花在彌補(bǔ)員工的技能欠缺上，它們把員工做得不夠好的地方看作為“機(jī)會(huì)點(diǎn)”，認(rèn)為好的地方不必再加強(qiáng)，只要保持優(yōu)勢(shì)就足矣了，而缺陷是可以改進(jìn)的地方。這些企業(yè)把員工送到一些他們不擅長(zhǎng)也不熟悉的培訓(xùn)班以求克服弱點(diǎn)，在他們看來(lái)，克服弱點(diǎn)使每個(gè)員工具備更多技能是明智之舉。其實(shí)，這樣做的結(jié)果往往是對(duì)牛彈琴，費(fèi)力不討好。事實(shí)上，忙于“補(bǔ)缺”而忽視其優(yōu)勢(shì)，最終是使每個(gè)人都發(fā)揮不出自己的才干，辛辛苦苦學(xué)了一些自己本不擅長(zhǎng)的能力，卻無(wú)法把工作做得更出色。因此，這是不明智和無(wú)效的方法。反之，把“強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)”作為培訓(xùn)原則，無(wú)疑是在好坯料上點(diǎn)石成金，使員工的素質(zhì)卓有成效地大大提高。就一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，其優(yōu)勢(shì)培訓(xùn)和使用，將出現(xiàn)這樣理想的結(jié)果“先讓員工各有作為，產(chǎn)生優(yōu)秀成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)后，大家一起所向披靡”。
從“知識(shí)”學(xué)習(xí)到“知行合一”，無(wú)論是組織培訓(xùn)還是接受培訓(xùn)，首先要樹(shù)立正確的培訓(xùn)理念和行動(dòng)導(dǎo)向，再采用多種培訓(xùn)技術(shù)，不但解決“知”的問(wèn)題，更要通過(guò)“知、信、言、行”四個(gè)階段的晉階，將培訓(xùn)的知識(shí)轉(zhuǎn)化為員工的具體行動(dòng)，最終達(dá)到“知行合一”，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。咨詢(xún)性培訓(xùn)就是一個(gè)有效的培訓(xùn)方法。
咨詢(xún)性培訓(xùn)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是運(yùn)用咨詢(xún)的思路實(shí)施培訓(xùn)，站在解決問(wèn)題的立場(chǎng)上開(kāi)展培訓(xùn)。目前很多培訓(xùn)公司實(shí)施的內(nèi)部培訓(xùn)大都采取這種方式，但是，知易行難，真正做到咨詢(xún)性培訓(xùn)的并不多。成功實(shí)施咨詢(xún)性培訓(xùn)至少需要三個(gè)階段。
第一階段：培訓(xùn)前訪(fǎng)談。訪(fǎng)談的目的有三個(gè)：了解企業(yè)客戶(hù)的真正需求和希望解決的問(wèn)題、為培訓(xùn)師進(jìn)行內(nèi)部公關(guān)、尋找客戶(hù)身邊的案例。培訓(xùn)助理按照設(shè)計(jì)好的表格和問(wèn)卷與參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行40分鐘左右的交流，整理出培訓(xùn)學(xué)員的建議和需求，并及時(shí)反饋給培訓(xùn)講師作為課程調(diào)整的依據(jù)和談?wù)摰脑?huà)題。
第二階段：實(shí)施培訓(xùn)。在培訓(xùn)中，一定要用客戶(hù)自身的案例來(lái)分析和討論，案例討論不一定要得出結(jié)論，一定要深入，一定要讓培訓(xùn)的學(xué)員“知、道、悟”。從目的上說(shuō)，咨詢(xún)性培訓(xùn)，首先要學(xué)員“知”，而后要“道”，能說(shuō)出來(lái)，身體力行地實(shí)踐，更要在工作中“悟”。（在我國(guó)古漢文中“知道”是兩個(gè)字，首先是“知”，然后才是“道”）。美國(guó)管理學(xué)之父彼得說(shuō)過(guò)：“管理的本質(zhì)不在于知，而在于行”。在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國(guó)內(nèi)的企業(yè)實(shí)施培訓(xùn)，不僅要讓學(xué)員“知”，更重要的是“知行合一”。
最后，課堂培訓(xùn)結(jié)束后，還要就培訓(xùn)內(nèi)容在工作中如何實(shí)施給出指導(dǎo)意見(jiàn)，協(xié)助企業(yè)制作操作規(guī)范或者管理制度，只有這樣才能做到真正的“知行合一”。
從“企業(yè)戰(zhàn)略”需要到與員工“職業(yè)生涯”需要進(jìn)行，培訓(xùn)和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是密不可分的，企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的時(shí)候也要把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃考慮進(jìn)去。企業(yè)培訓(xùn)是立足于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要還是立足于員工職業(yè)生涯發(fā)展需要，反映出不同的培訓(xùn)目標(biāo)取向，從激發(fā)員工的學(xué)習(xí)積極性來(lái)說(shuō)，前者可能偏重“要我學(xué)”，后者則更多地讓員工覺(jué)得“我要學(xué)”。其實(shí)，兩個(gè)立足點(diǎn)并不存在天然的矛盾，關(guān)鍵在于要將兩方面的培訓(xùn)需求科學(xué)地整合在一起。
IBM公司的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)是根據(jù)不同專(zhuān)業(yè)提供適時(shí)適才的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，例如對(duì)銷(xiāo)售、市場(chǎng)、項(xiàng)目管理和技術(shù)人員等的培訓(xùn)。培訓(xùn)方式除課堂訓(xùn)練及師父徒弟制并用外，也著重在不同工作中學(xué)習(xí)。員工有機(jī)會(huì)參與跨部門(mén)的專(zhuān)案，更可根據(jù)個(gè)人興趣及公司業(yè)務(wù)需求到不同部門(mén)及不同專(zhuān)業(yè)中工作，從中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，達(dá)到個(gè)人及公司“雙贏”的結(jié)果。每個(gè)專(zhuān)業(yè)都有不同的技能成長(zhǎng)藍(lán)圖，員工根據(jù)不同職位需要不同課程。課堂學(xué)習(xí)方式主要是教員工從不懂到懂，但要到會(huì)做，更多是要從師徒制和工作中獲得。在IBM，員工根據(jù)個(gè)人的不同興趣以及對(duì)自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，在配合公司的要求下可以轉(zhuǎn)換不同專(zhuān)業(yè)。例如在IBM全球服務(wù)部就有四大類(lèi)對(duì)不同角色的培訓(xùn)：項(xiàng)目經(jīng)理、顧問(wèn)、系統(tǒng)工程師和系統(tǒng)架構(gòu)師。
IBM為一些優(yōu)秀的員工或是覺(jué)得非常有潛力的員工還提供經(jīng)理培訓(xùn)，也分為兩類(lèi)：一類(lèi)是為即將升為經(jīng)理的員工在升任之前提供的，是本地化的培訓(xùn)；另一類(lèi)則是為員工升為經(jīng)理之后提供的，是全球統(tǒng)一的，為期一年，主要采用e－learning的培訓(xùn)手段，同時(shí)也會(huì)為參加這類(lèi)培訓(xùn)的經(jīng)理各自指定一些輔導(dǎo)員來(lái)輔導(dǎo)學(xué)習(xí)。
IBM公司還設(shè)有一個(gè)技能開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，這相當(dāng)于一個(gè)自我評(píng)估和提高的解決方案。員工在工作中發(fā)現(xiàn)自己的技能需要提升時(shí)，就可以申請(qǐng)進(jìn)行學(xué)習(xí)。正因?yàn)橛羞@樣一個(gè)與員工職業(yè)生涯緊密聯(lián)系的培訓(xùn)體系，公司的學(xué)習(xí)氣氛非常濃厚，并流傳有這樣一句話(huà)“在IBM你要漲薪，公司可能會(huì)猶豫；如果你要學(xué)習(xí)，公司肯定會(huì)非常歡迎”。正如在人才招聘中體現(xiàn)出來(lái)的那樣，IBM所需要的就是那些學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的人。
來(lái)源：HR論壇
幾年前，大多數(shù)經(jīng)理人認(rèn)為培訓(xùn)和教育沒(méi)有什么區(qū)別。他們著重于請(qǐng)大學(xué)教授來(lái)“講課”，要求培訓(xùn)講師“增加信息量”；一個(gè)培訓(xùn)安排越多人參加越合算；培訓(xùn)時(shí)間要長(zhǎng)，練習(xí)時(shí)間要短；講義要厚，人員要不停地記筆記。最后培訓(xùn)評(píng)估時(shí)，很多學(xué)員在腦海中只留下一個(gè)感覺(jué)，“好”、“行”、或“不好”。不久，等到感覺(jué)淡化，僅有的培訓(xùn)痕跡便煙消云散；“培訓(xùn)無(wú)用論”也就應(yīng)運(yùn)而生。培訓(xùn)中不參與練習(xí)和活動(dòng)，那就只能停留在“聽(tīng)課”階段，無(wú)法真正掌握技能?，F(xiàn)在越來(lái)越多的公司認(rèn)識(shí)到“應(yīng)知”并不等于“應(yīng)會(huì)”，培訓(xùn)的功能必須超越信息傳授。小班聽(tīng)課，圓桌授課的互動(dòng)式交流深受歡迎。
任何人都不可能通過(guò)一次培訓(xùn)完全改變什么。但一次量體裁衣、切中要害的培訓(xùn)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是無(wú)異于一貼營(yíng)養(yǎng)劑。每個(gè)課程不求一次性解決全部問(wèn)題，只求全面解決一個(gè)問(wèn)題。課程小規(guī)?；?，就是集中精力，一次解決一個(gè)難題。
培訓(xùn)課上，有的學(xué)員面無(wú)表情，獨(dú)坐一隅，悶聲不語(yǔ)；有的學(xué)員輕松自如，主動(dòng)交流，踴躍發(fā)言。前者通常會(huì)抱怨培訓(xùn)無(wú)用，公司不會(huì)替員工著想；后者則會(huì)告訴別人，培訓(xùn)使自己提高，自己從中彌補(bǔ)了原有的不足。成功的員工往往不是智商最高的人，但一定是情商優(yōu)秀的人。現(xiàn)代管理培訓(xùn)方向就是在于提高員工的情商。培訓(xùn)可以提供信息，但這樣的培訓(xùn)價(jià)值只是資料費(fèi)、人工費(fèi)的疊加；能提高技能的培訓(xùn)是值得公司出資的；而真正好的培訓(xùn)則可以提升人的智慧，而這是無(wú)價(jià)的。
從“補(bǔ)短”培訓(xùn)到“揚(yáng)長(zhǎng)”培訓(xùn)，美國(guó)著名管理大師彼得說(shuō)：“大部分美國(guó)人不知道他們的優(yōu)勢(shì)何在。如果你問(wèn)他們，他們就會(huì)呆呆地看著你，或文不對(duì)題地大談自己的具體知識(shí)。”其實(shí)這些話(huà)不僅適于美國(guó)企業(yè)員工也適于我們這個(gè)地方的企業(yè)成員，不管是普通員工，還是晉升到比較滿(mǎn)意職位的經(jīng)理層，都是這樣的，在忙忙碌碌中忘記思考什么是自身優(yōu)勢(shì)，大多時(shí)候更注重彌補(bǔ)自己的不足。就此問(wèn)題，美國(guó)著名的蓋洛普公司對(duì)近20萬(wàn)名公司員工進(jìn)行了研究，提出“揚(yáng)長(zhǎng)勝于補(bǔ)短”的新培訓(xùn)思維。蓋洛普公司研究發(fā)現(xiàn)，基于“補(bǔ)短”的思想，大部分企業(yè)把大部分培訓(xùn)時(shí)間和資金都花在彌補(bǔ)員工的技能欠缺上，它們把員工做得不夠好的地方看作為“機(jī)會(huì)點(diǎn)”，認(rèn)為好的地方不必再加強(qiáng)，只要保持優(yōu)勢(shì)就足矣了，而缺陷是可以改進(jìn)的地方。這些企業(yè)把員工送到一些他們不擅長(zhǎng)也不熟悉的培訓(xùn)班以求克服弱點(diǎn)，在他們看來(lái)，克服弱點(diǎn)使每個(gè)員工具備更多技能是明智之舉。其實(shí)，這樣做的結(jié)果往往是對(duì)牛彈琴，費(fèi)力不討好。事實(shí)上，忙于“補(bǔ)缺”而忽視其優(yōu)勢(shì)，最終是使每個(gè)人都發(fā)揮不出自己的才干，辛辛苦苦學(xué)了一些自己本不擅長(zhǎng)的能力，卻無(wú)法把工作做得更出色。因此，這是不明智和無(wú)效的方法。反之，把“強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)”作為培訓(xùn)原則，無(wú)疑是在好坯料上點(diǎn)石成金，使員工的素質(zhì)卓有成效地大大提高。就一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，其優(yōu)勢(shì)培訓(xùn)和使用，將出現(xiàn)這樣理想的結(jié)果“先讓員工各有作為，產(chǎn)生優(yōu)秀成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)后，大家一起所向披靡”。
從“知識(shí)”學(xué)習(xí)到“知行合一”，無(wú)論是組織培訓(xùn)還是接受培訓(xùn)，首先要樹(shù)立正確的培訓(xùn)理念和行動(dòng)導(dǎo)向，再采用多種培訓(xùn)技術(shù)，不但解決“知”的問(wèn)題，更要通過(guò)“知、信、言、行”四個(gè)階段的晉階，將培訓(xùn)的知識(shí)轉(zhuǎn)化為員工的具體行動(dòng)，最終達(dá)到“知行合一”，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。咨詢(xún)性培訓(xùn)就是一個(gè)有效的培訓(xùn)方法。
咨詢(xún)性培訓(xùn)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是運(yùn)用咨詢(xún)的思路實(shí)施培訓(xùn)，站在解決問(wèn)題的立場(chǎng)上開(kāi)展培訓(xùn)。目前很多培訓(xùn)公司實(shí)施的內(nèi)部培訓(xùn)大都采取這種方式，但是，知易行難，真正做到咨詢(xún)性培訓(xùn)的并不多。成功實(shí)施咨詢(xún)性培訓(xùn)至少需要三個(gè)階段。
第一階段：培訓(xùn)前訪(fǎng)談。訪(fǎng)談的目的有三個(gè)：了解企業(yè)客戶(hù)的真正需求和希望解決的問(wèn)題、為培訓(xùn)師進(jìn)行內(nèi)部公關(guān)、尋找客戶(hù)身邊的案例。培訓(xùn)助理按照設(shè)計(jì)好的表格和問(wèn)卷與參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行40分鐘左右的交流，整理出培訓(xùn)學(xué)員的建議和需求，并及時(shí)反饋給培訓(xùn)講師作為課程調(diào)整的依據(jù)和談?wù)摰脑?huà)題。
第二階段：實(shí)施培訓(xùn)。在培訓(xùn)中，一定要用客戶(hù)自身的案例來(lái)分析和討論，案例討論不一定要得出結(jié)論，一定要深入，一定要讓培訓(xùn)的學(xué)員“知、道、悟”。從目的上說(shuō)，咨詢(xún)性培訓(xùn)，首先要學(xué)員“知”，而后要“道”，能說(shuō)出來(lái)，身體力行地實(shí)踐，更要在工作中“悟”。（在我國(guó)古漢文中“知道”是兩個(gè)字，首先是“知”，然后才是“道”）。美國(guó)管理學(xué)之父彼得說(shuō)過(guò)：“管理的本質(zhì)不在于知，而在于行”。在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國(guó)內(nèi)的企業(yè)實(shí)施培訓(xùn)，不僅要讓學(xué)員“知”，更重要的是“知行合一”。
最后，課堂培訓(xùn)結(jié)束后，還要就培訓(xùn)內(nèi)容在工作中如何實(shí)施給出指導(dǎo)意見(jiàn)，協(xié)助企業(yè)制作操作規(guī)范或者管理制度，只有這樣才能做到真正的“知行合一”。
從“企業(yè)戰(zhàn)略”需要到與員工“職業(yè)生涯”需要進(jìn)行，培訓(xùn)和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是密不可分的，企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的時(shí)候也要把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃考慮進(jìn)去。企業(yè)培訓(xùn)是立足于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要還是立足于員工職業(yè)生涯發(fā)展需要，反映出不同的培訓(xùn)目標(biāo)取向，從激發(fā)員工的學(xué)習(xí)積極性來(lái)說(shuō)，前者可能偏重“要我學(xué)”，后者則更多地讓員工覺(jué)得“我要學(xué)”。其實(shí)，兩個(gè)立足點(diǎn)并不存在天然的矛盾，關(guān)鍵在于要將兩方面的培訓(xùn)需求科學(xué)地整合在一起。
IBM公司的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)是根據(jù)不同專(zhuān)業(yè)提供適時(shí)適才的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，例如對(duì)銷(xiāo)售、市場(chǎng)、項(xiàng)目管理和技術(shù)人員等的培訓(xùn)。培訓(xùn)方式除課堂訓(xùn)練及師父徒弟制并用外，也著重在不同工作中學(xué)習(xí)。員工有機(jī)會(huì)參與跨部門(mén)的專(zhuān)案，更可根據(jù)個(gè)人興趣及公司業(yè)務(wù)需求到不同部門(mén)及不同專(zhuān)業(yè)中工作，從中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，達(dá)到個(gè)人及公司“雙贏”的結(jié)果。每個(gè)專(zhuān)業(yè)都有不同的技能成長(zhǎng)藍(lán)圖，員工根據(jù)不同職位需要不同課程。課堂學(xué)習(xí)方式主要是教員工從不懂到懂，但要到會(huì)做，更多是要從師徒制和工作中獲得。在IBM，員工根據(jù)個(gè)人的不同興趣以及對(duì)自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，在配合公司的要求下可以轉(zhuǎn)換不同專(zhuān)業(yè)。例如在IBM全球服務(wù)部就有四大類(lèi)對(duì)不同角色的培訓(xùn)：項(xiàng)目經(jīng)理、顧問(wèn)、系統(tǒng)工程師和系統(tǒng)架構(gòu)師。
IBM為一些優(yōu)秀的員工或是覺(jué)得非常有潛力的員工還提供經(jīng)理培訓(xùn)，也分為兩類(lèi)：一類(lèi)是為即將升為經(jīng)理的員工在升任之前提供的，是本地化的培訓(xùn)；另一類(lèi)則是為員工升為經(jīng)理之后提供的，是全球統(tǒng)一的，為期一年，主要采用e－learning的培訓(xùn)手段，同時(shí)也會(huì)為參加這類(lèi)培訓(xùn)的經(jīng)理各自指定一些輔導(dǎo)員來(lái)輔導(dǎo)學(xué)習(xí)。
IBM公司還設(shè)有一個(gè)技能開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，這相當(dāng)于一個(gè)自我評(píng)估和提高的解決方案。員工在工作中發(fā)現(xiàn)自己的技能需要提升時(shí)，就可以申請(qǐng)進(jìn)行學(xué)習(xí)。正因?yàn)橛羞@樣一個(gè)與員工職業(yè)生涯緊密聯(lián)系的培訓(xùn)體系，公司的學(xué)習(xí)氣氛非常濃厚，并流傳有這樣一句話(huà)“在IBM你要漲薪，公司可能會(huì)猶豫；如果你要學(xué)習(xí)，公司肯定會(huì)非常歡迎”。正如在人才招聘中體現(xiàn)出來(lái)的那樣，IBM所需要的就是那些學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的人。
來(lái)源：HR論壇
