客戶方如何組織ERP的項(xiàng)目實(shí)施

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　　ERP的實(shí)施是ERP實(shí)施方與客戶共同完成的的項(xiàng)目，具有典型的項(xiàng)目管理特征， 不管是哪一方都需要按照項(xiàng)目管理的指導(dǎo)思想進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，ERP由于他所代表的整合理念與管理流程，在項(xiàng)目實(shí)施過程中更需要有一套正 確的指導(dǎo)思想進(jìn)行指導(dǎo)實(shí)施。根據(jù)眾多項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，我將從幾個重要方面來闡述作為客戶方如何組織ERP的項(xiàng)目實(shí)施。  
    
　　ERP中客戶方的主要工作 
     
    在闡述如何實(shí)施ERP項(xiàng)目之前， 我先談?wù)凟RP實(shí)施的主要階段， 在ERP中的實(shí)施主要分為項(xiàng)目計劃階段，制度規(guī)劃階段， 上線準(zhǔn)備階段，正式上線階段與討論優(yōu)化階段。 
     
    項(xiàng)目計劃階段需要公司的各個部門知道ERP是什么，具備怎樣的正確觀念才能在企業(yè)中應(yīng)用成功，ERP能夠順利實(shí)施的企業(yè)一般對ERP具體能夠幫助企業(yè)到底能夠做哪些事情，ERP幫助企業(yè)的特長在哪里一開始就有清醒的認(rèn)識，而且該觀念在項(xiàng)目的任何階段都成為高層主管堅定不移的信念支持， 從不因?yàn)樾〉墓δ懿粷M足就否定整個的ERP。這個階段要配合實(shí)施方制定切實(shí)可行的計劃，輔助實(shí)施方盡快的了解企業(yè)，便于共同構(gòu)筑ERP的運(yùn)行模式。 
     
    開好項(xiàng)目的啟動大會， 使上下同心，鼓舞士氣， 使支持的人更加支持項(xiàng)目， 使哪些反對的不支持的人認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)者的決心，盡快融入到ERP的支持隊(duì)伍中來。 
     
    制度規(guī)劃階段一般是ERP實(shí)施中的重頭戲，包括接受ERP產(chǎn)品及概念的系列培訓(xùn)，整理收集ERP運(yùn)行的數(shù)據(jù)，制定適合企業(yè)的一整套ERP流程，在這個階段，企業(yè)的項(xiàng)目組應(yīng)該堅持先學(xué)好ERP， 在了解ERP能干什么的前提下，來構(gòu)建系統(tǒng)。 
     
    上線準(zhǔn)備階段通常為檢查基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對erp系統(tǒng)不能吻合的部分進(jìn)行修改調(diào)整，錄入期初數(shù)據(jù)，進(jìn)行ERP的仿真演練及試運(yùn)行。該階段一般是非常忙碌的階段， 因?yàn)樾孪到y(tǒng)使用前的工作最是忙碌， 很多工作需要并行，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的需要修正， 流程不符的通過仿真運(yùn)行需要修正， 企業(yè)的期初數(shù)據(jù)需要收集整理等，這一系列的工作都需要做好計劃與準(zhǔn)備，在這一階段通常也最容易產(chǎn)生對系統(tǒng)的懷疑， 在碰到挫折的時候， 在碰到與本身利益相沖突的時候， 這個階段容易在公司中產(chǎn)生各種認(rèn)識，ERP忙半天不能解決我們的問題，工作沒有減輕， 主要為其他人干的？ 
     
    ERP成功不了， 不適合我廠的特性等等。原先沒有流程概念的企業(yè)各層需要建立起企業(yè)的一套完整流程。 
     
    正式上線階段通常指ERP系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)用起來，包括在ERP中開始處理數(shù)據(jù)，運(yùn)行流程。這個階段一般應(yīng)每天檢討項(xiàng)目情況，逢山開路，遇水搭橋，而且項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提前建立一套應(yīng)急機(jī)制，以免問題發(fā)生時找不到責(zé)任人，如碰到新增品號找誰申請，碰到未曾確立的流程如何反映，如何處理等，這些一定要在使用著中提前下達(dá)指示，讓用戶清楚的了解碰到問題的流程處理，顧問及企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目骨干應(yīng)每天到崗位巡視，檢查應(yīng)用情況及解決疑難問題。 
     
    討論優(yōu)化階段通常在第一次正式月結(jié)后進(jìn)行對項(xiàng)目的應(yīng)用情況進(jìn)行總結(jié)，確立改進(jìn)的目標(biāo)及擬定采取的措施，應(yīng)用狀況良好的項(xiàng)目即可進(jìn)行項(xiàng)目的結(jié)案大會，標(biāo)志著項(xiàng)目由實(shí)施階段轉(zhuǎn)入后期維護(hù)階段。 
     
    客戶方如何組建項(xiàng)目組織 
     
    項(xiàng)目的開始就是要組建一個項(xiàng)目組織，對企業(yè)來說， 常見的項(xiàng)目組織有兩種模式，一種通常為由各部門抽調(diào)相應(yīng)的人員組成ERP項(xiàng)目組， 項(xiàng)目開始時期就由該項(xiàng)目組負(fù)責(zé)選型，負(fù)責(zé)實(shí)施，項(xiàng)目經(jīng)理由懂管理的高層領(lǐng)導(dǎo)專職負(fù)責(zé)， 這種項(xiàng)目組織責(zé)任明確，專門為ERP而設(shè)立， 從始至終有專人負(fù)責(zé)， 故在項(xiàng)目實(shí)施過程中職責(zé)清楚， 對ERP的實(shí)施是強(qiáng)有力的保障。 
     
    一種項(xiàng)目組織為項(xiàng)目經(jīng)理由某個部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目小組成員臨時由各部門的人員組成， 在不同的階段選派不同的人支持項(xiàng)目，該項(xiàng)目組織因?yàn)閺氖贾两K負(fù)責(zé)的人員與分工受制于兩個領(lǐng)導(dǎo)，及項(xiàng)目經(jīng)理及部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目組成員不固定，容易造成項(xiàng)目工作的推委，拖拉，項(xiàng)目工作也因前后的承接性不好質(zhì)量上容易受到影響，特別是在流程規(guī)劃的時候，懂得企業(yè)整體流程的人員不多， 不便于發(fā)揮ERP的整合功能。 
     
    項(xiàng)目組織建立完成之后應(yīng)在項(xiàng)目組織內(nèi)進(jìn)行明確的分工，使項(xiàng)目組成員明白各自的角色定位，應(yīng)承擔(dān)的工作內(nèi)容等。在ERP的項(xiàng)目組織中通常有如下角色，企業(yè)的一把手是項(xiàng)目組的教練，負(fù)責(zé)場外掌控項(xiàng)目，給出戰(zhàn)略指導(dǎo)，人員發(fā)生問題時，負(fù)責(zé)調(diào)換團(tuán)隊(duì)成員，項(xiàng)目經(jīng)理是一只球隊(duì)中的隊(duì)長，負(fù)責(zé)與實(shí)施方的項(xiàng)目經(jīng)理溝通，負(fù)責(zé)在本企業(yè)內(nèi)部組織資源，完成各項(xiàng)實(shí)施任務(wù)，負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問題并盡力解決問題，一方面求助顧問，組織內(nèi)部人員探討解決之道，一方面負(fù)責(zé)向企業(yè)的一把手匯報項(xiàng)目狀況，定期召開內(nèi)部的ERP項(xiàng)目階段會議。項(xiàng)目經(jīng)理需要理解ERP，理解問題的實(shí)質(zhì)，解決部門間的爭端，未決問題提交高層解決。來自各個部門的骨干及項(xiàng)目組成員，必須熟悉本部門業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)本崗位的產(chǎn)品功能學(xué)習(xí)，本崗位數(shù)據(jù)收集，流程制定，期初數(shù)據(jù)收集等，除了本身學(xué)好產(chǎn)品功能外，還要擔(dān)任部門內(nèi)的講師，負(fù)責(zé)將ERP的產(chǎn)品與應(yīng)用在內(nèi)部推行。信息部即計算機(jī)室的人員負(fù)責(zé)系統(tǒng)的維護(hù)，數(shù)據(jù)庫的備份等系統(tǒng)管理工作。還有一類編外或編內(nèi)人員，及各個部門的經(jīng)理，有的劃入項(xiàng)目組，擔(dān)任業(yè)務(wù)組的組長，有的沒有劃入項(xiàng)目組，但各部門的經(jīng)理都是本部門ERP項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任者，需要選配合適的人員支持項(xiàng)目，負(fù)責(zé)本部門的流程梳理等，應(yīng)該成為ERP應(yīng)用的支持者和帶頭人。 
 誰在“自殺”  
    早在年初，就有業(yè)內(nèi)人士預(yù)言：今年國內(nèi)管理軟件企業(yè)的苦日子不會發(fā)生根本改變，國產(chǎn)管理軟件企業(yè)正迎來發(fā)展中的新問題。 
    現(xiàn)在看來，形勢的確不容樂觀。 
    2004年4月，國家新一輪的宏觀調(diào)控使部分ERP廠商的業(yè)績受到了不小的影響，但是在沒有受到宏觀大勢影響的企業(yè)的日子也并不好過。因?yàn)镋RP行業(yè)正在“慢性自殺”，自殺的方式是價格戰(zhàn)。
    據(jù)媒體透露，一個國家級的項(xiàng)目5億美元左右，國內(nèi)外的軟件公司明爭暗斗，最后連硬件在內(nèi)幾千萬美元就成交了；某個國家部委級項(xiàng)目，世界銀行貸款預(yù)算是6000萬美元，但是國內(nèi)外去投標(biāo)的軟件公司，報價都在3000萬美元以下，最后成交額不到2000萬美元；某地方政府原定200萬元的電子政務(wù)項(xiàng)目，50萬元就解決了。 
    在管理軟件市場，價格戰(zhàn)已經(jīng)成為“每天都在上演慢性自殺”。軟件公司的Sales每次走出招標(biāo)現(xiàn)場都搖頭嘆息，但下一個項(xiàng)目開始招標(biāo)時，他們又會身不由己，蜂擁而去。 
    現(xiàn)在廠商還處于群起競爭階段，大家消息都很靈通，只要有一個單子，在客戶招標(biāo)的第一輪，10多家知名ERP廠商都會一哄而上地參與競爭，有些廠商的軟件本來沒有客戶所要求的功能，也往往謊話連篇，標(biāo)榜自身產(chǎn)品功能齊全。 
    2004年8月，國內(nèi)軟件上市公司的中報陸續(xù)發(fā)布。2004年中期多數(shù)公司主營業(yè)務(wù)收入增長在20%以上。但整體利潤增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于收入增長速度。絕大部分上市公司毛利率都呈現(xiàn)下降趨勢，甚至有些公司的毛利率下降了十個百分點(diǎn)以上。市場分析人士把主要原因歸結(jié)于軟件業(yè)激烈的競爭，最明顯的體現(xiàn)就是價格戰(zhàn)。而價格戰(zhàn)必然使軟件企業(yè)壓縮研發(fā)投入，這使新一輪價格戰(zhàn)成為原本技術(shù)創(chuàng)新能力就比較差的國內(nèi)軟件企業(yè)的惟一選擇。 
    打價格戰(zhàn)的多是應(yīng)用軟件，基礎(chǔ)軟件比較少。同是ERP軟件，同是應(yīng)用軟件，A企業(yè)和B企業(yè)到用戶那里演示的情景都差不多，最后只能靠價格吸引客戶。 
    “在用戶看來，軟件的價格彈性很大。軟件的價格現(xiàn)在沒有標(biāo)準(zhǔn)和參考體系去衡量，也是價格戰(zhàn)沒有底線的原因。” 
    “這種現(xiàn)象發(fā)展下去會影響中國信息化的水平和斷送中國軟件業(yè)的前途，使整個產(chǎn)業(yè)鏈陷入一種惡性循環(huán)。”國內(nèi)一知名企業(yè)老總?cè)缡钦f。 
    SAP在產(chǎn)品方面推出了一些不同版本和其渠道的價格優(yōu)勢（因?yàn)镾AP在國內(nèi)都是代理在做，而代理能從SAP那里拿到比較低的折扣），以前低于四五百萬的單子其根本就不屑一顧，但現(xiàn)在其連一兩百萬的單子也在拼命掙搶，國內(nèi)廠商因此受到了SAP不小的打擊?！袄洗螅⊿AP）要?dú)r，還有誰能撐住，而國內(nèi)廠商的成本本來就比較低，他們的殺價更多是在拉別人下水。一個單子拼到最后，如果沒有獨(dú)特優(yōu)勢，就只能靠價格了。在最后決策階段，能便宜50萬也會讓客戶‘顫悠’半天?！?nbsp;
    現(xiàn)在ERP廠商的老總們在談到競爭時，嘴邊流行著同質(zhì)化競爭的說辭。他們的憂慮對于很多人來說并不太明白：企業(yè)的管理方式千差萬別，而作為管理軟件，ERP產(chǎn)品本身的很多功能要根據(jù)客戶需求進(jìn)行專門定制和開發(fā)，這與PC和電視等硬件產(chǎn)品的同質(zhì)化有著天然的差別，何來同質(zhì)化競爭？對此，一位久居銷售一線的業(yè)內(nèi)人士對記者所言，“ERP的同質(zhì)化，就是對客戶來說很難選擇，選誰都差不多。產(chǎn)品差異化太少，比如財務(wù)、進(jìn)銷存差不多，制藥行業(yè)也都差不多。在功能差別比較顯著時，價格不是最重要的決定因素。因?yàn)闊o論價格多低，客戶仍然在承擔(dān)風(fēng)險?！?nbsp;
    雙匯軟件CEO劉小兵認(rèn)為， “國內(nèi)ERP市場環(huán)境的惡化，應(yīng)該引起政府和廠商兩方面深刻的反思。ERP對于中國來說仍然是個新興市場，我認(rèn)為我們對這個市場的研究還很不夠，對這個市場的認(rèn)識還需要進(jìn)一步加深。只有把認(rèn)識提高到足夠水平，政府才能真正培育和引導(dǎo)好這個市場的發(fā)展，廠商才能自覺維護(hù)這個市場的秩序。而目前近乎慘烈的價格戰(zhàn)在一定程度上體現(xiàn)出ERP廠商市場意識的淡薄、市場眼光的短淺和市場運(yùn)作手段的不成熟?！?nbsp;
    還有業(yè)內(nèi)人士指出，目前國內(nèi)ERP市場處于一種被相對過度開發(fā)的狀況。就像對一個體質(zhì)虛弱的人用急藥惡補(bǔ)，結(jié)果造成虛火上升，不但原來的病沒治好，而且被傷了元?dú)?。ERP不像手機(jī)，買來就能用。它需要耐心細(xì)致長期的服務(wù)。 
    合作是主流 
    “ERP加速洗牌，正在從跑馬圈地開始向細(xì)分市場過渡，廠商應(yīng)該衡量自己的核心優(yōu)勢，在市場策略方面選擇適合于自己發(fā)展的細(xì)分市場?！?a href=http://m.52tianma.cn/erp/langchao/ target=_blank class=infotextkey>浪潮通軟總裁王興山認(rèn)為，“今年市場細(xì)分比較明顯，高端價格戰(zhàn)雖然還不少，但相比低端來說，還不算太明顯。” 
    “關(guān)鍵是目前中國企業(yè)的需求，中國高端客戶的需求已經(jīng)比較理性，同時它們的需求又具有很強(qiáng)的中國特色：伴隨著機(jī)制改革、快速增長和獨(dú)特的財務(wù)制度等等，他們需要的是非常適合自己的產(chǎn)品、方案和服務(wù)，這本身就是很難滿足的任務(wù)。同時，客戶也不再把廠商分為國內(nèi)還是國外的，而是一定選擇適合于自己的、更好的方案。中國的大型企業(yè)信息化合作伙伴不是惟一的，一定是多家并存的，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)?！蓖跖d山解釋，“在大型企業(yè)的信息化服務(wù)領(lǐng)域，并非只有你死我活，而是存在很多合作機(jī)會，而這樣的合作是所有大型客戶所期望的。誰也不可能通吃。這是中國大型企業(yè)在選擇合作伙伴時的趨勢，也是雙方合作的最重要的原因。 
    也正是出于這樣的背景，2004年10月13日，浪潮與ORACLE公司在深圳高交會上，共同宣布雙方將建立緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，合作將首先從大中型企業(yè)應(yīng)用市場著手。浪潮myGS資金管理系統(tǒng)完善ORACLE的電子商務(wù)套件（ERP），浪潮ERP/myGS采用ORACLE數(shù)據(jù)庫；同時，雙方還將展開深層次的技術(shù)交流，Oracle公司將更多先進(jìn)的技術(shù)向浪潮傳遞，提升浪潮高端管理軟件解決方案的競爭能力，共同開拓高端市場；在人才、研發(fā)、管理等領(lǐng)域相互交流。隨著合作的深入，雙方將在更多的產(chǎn)品和領(lǐng)域展開合作。 
    業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，浪潮和ORACLE的戰(zhàn)略合作是兩大管理軟件廠商為完善各自的管理軟件解決方案而在應(yīng)用與平臺兩個方面互補(bǔ)的結(jié)果。 
    “圍繞客戶需求是一種趨勢，產(chǎn)品方面相互實(shí)施，相互管理，更好地為客戶服務(wù)這是一種務(wù)實(shí)?！蓖跖d山介紹，雙方的這一合作始于三個月前。最初由浪潮廣東提出，廣東市場一直被認(rèn)為是ORACLE的強(qiáng)勢地盤，浪潮通軟伸出的橄欖枝很快得到了積極響應(yīng)，雙方高層都非常重視，在前不久在深圳舉行的高交會上，王興山和ORACLE亞太副總裁代表雙方正式簽約。 
    “客戶需求是我們合作的出發(fā)點(diǎn)，客戶的利益應(yīng)該是超越雙方的，尤其對大客戶來說更是如此，這是最根本的，更好地提供客戶服務(wù)是雙方合作的出發(fā)點(diǎn)?！睂τ谶@種合作，客戶已經(jīng)表示出了非常歡迎的心態(tài)。 
    業(yè)內(nèi)人士分析，以前國內(nèi)廠商之間更多的是技術(shù)方面的合作，而此次是圍繞怎樣為客戶貢獻(xiàn)最佳方案方面出發(fā)的，這也是雙方此次合作的創(chuàng)新之處。 
    審視盈利模式 
    目前，國內(nèi)的ERP廠商還處于苦苦掙扎階段，ERP市場真正的好時間還沒有到來，到2005年或2006年之后，市場才能成熟起來。平心而論，中國的企業(yè)管理軟件市場目前還處于初級階段，并沒有像政府領(lǐng)導(dǎo)想像中發(fā)展得那么好。從目前幾家上市公司的銷售額合計來看，數(shù)字并不大。在這個初級階段，廠商應(yīng)該在產(chǎn)品、方法等各方面積累、錘煉一些東西。不要急于圈地，一口吃個胖子，要做世界前幾強(qiáng)，這樣的目標(biāo)靠目前國內(nèi)市場還不能支撐起來。 
    那時，首先廠家相對比較集中，各廠家對自己的定位比較明確，不會是大中小通吃，任何一家廠商想把所有行業(yè)覆蓋是不大可能的。那時的競爭狀態(tài)應(yīng)該是廠商相對比較集中，定位比較清晰，同時也有比較好的產(chǎn)業(yè)鏈。 
    國內(nèi)的廠商中，有些產(chǎn)品做的很好，有的服務(wù)做的很好，有的咨詢做的很好，有些更專注的廠商僅是幾個模塊做的很好，如果把這些模塊和SAP、ORACLE的產(chǎn)品配套，有可能就是一個很好的方案。不同廠商會在產(chǎn)業(yè)上下游有自己的定位。而現(xiàn)在國內(nèi)廠商動則全部通吃的作法，并不適合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律?？蛻舻姆?wù)深層次，行業(yè)特色，不再盲目圈地。 
    就如當(dāng)初國內(nèi)財務(wù)軟件市場，最后只剩下三家，用友、金蝶、浪潮都走過了這樣的趨勢。 
    “但是這兩年，練好企業(yè)內(nèi)功是最重要的，果子成熟時再去搶是好的?！?nbsp;對市場和客戶應(yīng)該采取一些有所為有所不為的務(wù)實(shí)作法。 
    收購是表現(xiàn)自己強(qiáng)者地位的很好方式之一，當(dāng)初金蝶收購開思，用友收購安易的舉動都在打造自己的強(qiáng)勢地位方面獲得了相當(dāng)不錯的效果。用友總裁何經(jīng)華和金蝶國際董事長兼總裁徐少春卻表示，在國內(nèi)市場越來越難找到可以收購的對象。但王興山似乎頗有所獲，“浪潮通軟下一步擬收購一些企業(yè)，而且目前已經(jīng)研究了幾家企業(yè)，目標(biāo)是國內(nèi)的一些企業(yè)管理軟件和一些行業(yè)的合作伙伴和專業(yè)化比較強(qiáng)的一些中小型企業(yè)，包括一些做資金系統(tǒng)的企業(yè)。此外，其還會在在各方面加快整合步伐?！?nbsp;
    各家為了搶占市場份額，不得已打價格戰(zhàn)，為自己創(chuàng)造機(jī)會，有的廠家為了打擊競爭對手，甚至自殺，但是關(guān)鍵是如何看待價格戰(zhàn)的問題：現(xiàn)在很多客戶，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)在選擇ERP產(chǎn)品時，已經(jīng)比較變得很理性，價格是用戶進(jìn)行決策的因素之一，但并不是用戶最終決策的惟一因素。用戶在整個選型決策過程中，開始階段會很注重價格和成本預(yù)算，一般會貨比多家，但是真到?jīng)Q策的最后階段，價格反倒不是其最主要的決定因素，而是更加注重ERP軟件能否為企業(yè)解決實(shí)際問題和ERP是否會給企業(yè)帶來風(fēng)險。 
    “現(xiàn)在大家都不掙錢，大魚吃小于魚，處于洗牌過程，但目前階段的洗牌更多的成份是細(xì)分市場，走專業(yè)細(xì)分市場和特定市場， 做真正適合于自己的客戶，比如在中大型，小型，中型或者特定行業(yè)進(jìn)行取舍。僅在制造行業(yè)內(nèi)部就可以細(xì)分為很多小行業(yè)細(xì)分市場。”IFS客戶經(jīng)理?xiàng)钗撵o如是說。 
    據(jù)用友內(nèi)部人士透露，王文京在內(nèi)部開會時，曾強(qiáng)調(diào)過用友的三塊戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，并認(rèn)為這是是目前國內(nèi)管理軟件廠商能夠有機(jī)會獲得長足發(fā)展的業(yè)務(wù)，這就是集團(tuán)財務(wù)、EHR、中低端ERP.其實(shí)，這也是目前國內(nèi)ERP廠商的共識，金蝶也在借助于自主知識產(chǎn)權(quán)的中間件加強(qiáng)ERP產(chǎn)品的競爭實(shí)力，同時也在EHR方面大力開拓。 
    目前管理軟件企業(yè)盈利模式還存在一些問題，還不是非常成型?，F(xiàn)在很多軟件公司并不是說掙的錢少了，關(guān)鍵是內(nèi)部掙了多少，花了多少，總是不夠花，自然就產(chǎn)生一些問題。 
    業(yè)內(nèi)資深人士普遍認(rèn)為，目前國內(nèi)管理軟件還是一個比較粗放的行業(yè)。管理軟件廠商在內(nèi)部運(yùn)作和管理方面都比較粗放，一旦上了規(guī)模就會暴露出先天不足的一面。而國內(nèi)的家電、PC等運(yùn)作比較好的產(chǎn)業(yè)在內(nèi)部運(yùn)作和管理方面已經(jīng)非常精細(xì)化了，企業(yè)內(nèi)功已經(jīng)有了，這是非常重要的。 
    國內(nèi)軟件公司做不大有很多原因，內(nèi)部的價值鏈、內(nèi)部的管理水平是規(guī)模的基礎(chǔ)。首先，內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)非常不合理，層次機(jī)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等方面還存在一些問題，不太符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求。管理軟件企業(yè)的員工并不是越年輕越好，相反，年齡稍大并且在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有很多工作經(jīng)驗(yàn)的人，無論是在需求分析、項(xiàng)目管理，還是銷售方面，都能和客戶進(jìn)行更好的交流和溝通；其次，企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制、績效管理、內(nèi)部考核不夠精細(xì)也是很大的問題；三是IT企業(yè)技術(shù)味道太濃，對管理的理解和對需求的理解方面有所欠缺等等。 
    目前，用友、金蝶都是從低端往高端走，相比于前兩者，浪潮通軟是從高端往低端走，國內(nèi)廠商在在中端客戶方面交叉明顯，競爭更激烈，但是在高端ERP市場，SAP、ORACEL比國內(nèi)廠商更有優(yōu)勢，所以國內(nèi)廠商還是應(yīng)該做出自己的差異化和特色。 
    比如，大家普遍認(rèn)為，在制造環(huán)節(jié)，國內(nèi)軟件與國外軟件確實(shí)存在著不少差距。雖然在離散制造行業(yè)國內(nèi)廠商與國外確實(shí)有差距，但在流程制造行業(yè)一些國產(chǎn)軟件做得并不遜色，并不比SAP、oracle的產(chǎn)品差。但是國內(nèi)廠商應(yīng)該冷靜分析，SAP、oracle究竟好在哪里，哪些部分不如國內(nèi)?？傮w來說，雖然國內(nèi)管理軟件有差距，但是目前國內(nèi)廠商在行業(yè)方面還是有所作為的。 
    戰(zhàn)國爭雄格局凸現(xiàn) 
    在2004年8月23日召開的中國軟件協(xié)會理事會上，很多人提出建議要規(guī)范軟件市場價格，比如由行業(yè)出面，經(jīng)過深入研究，制定一些價格的參考體系。也有人建議政府在政府采購條款中明確規(guī)定軟件和服務(wù)的報價不能低于30％，作為一個中標(biāo)的條件等等。但也有人認(rèn)為這樣操作的可行性不大。2004年6月份國內(nèi)軟件廠商曾成立了ERP的聯(lián)盟，呼吁國內(nèi)軟件企業(yè)不要自己打自己，不要打價格戰(zhàn)，但效果甚微。
    一些有遠(yuǎn)見的本土ERP廠商正在不斷調(diào)整自身戰(zhàn)略，有的廠商通過研發(fā)模式創(chuàng)新，產(chǎn)品差異化策略、服務(wù)增值等多種方式，避免低水平的競爭。基于中國市場的特點(diǎn)，國外ERP廠商以價格為主，以產(chǎn)品差異化為輔，也在不斷調(diào)整其產(chǎn)品及市場策略，與本土ERP廠商形成直面競爭。國內(nèi)ERP廠商不僅要面對來自根植本土文化廠商之間的競爭，同時還要面對強(qiáng)大的國外ERP廠商的正面進(jìn)攻。
    業(yè)內(nèi)人士分析，在如此大的競爭壓力下，本土ERP廠商要想提高自身整體競爭力，首先要將產(chǎn)品和技術(shù)做強(qiáng)，其次是把規(guī)模要迅速做大。對于前者，目前中國企業(yè)緊跟世界IT技術(shù)發(fā)展潮流，在產(chǎn)品上比較容易實(shí)現(xiàn)。但對于后者來說，中國軟件企業(yè)的實(shí)力則明顯不足。這不是資金問題，而是市場份額的真實(shí)擁有及對并購企業(yè)的整合能力。國內(nèi)企業(yè)可能在市場占有率方面具有明顯優(yōu)勢，但在市場份額的維系能力上卻存在明顯不足，一些ERP廠商用戶的忠誠度經(jīng)不起市場的檢驗(yàn)，失敗案例比比皆是。另外，在對被并購企業(yè)的整合上，本土ERP廠商也缺乏經(jīng)驗(yàn)，成功率較低。
    值得欣慰的是，本土ERP廠商在經(jīng)過了巨額資金的研發(fā)投入以及多年的應(yīng)用實(shí)踐后，產(chǎn)品正日益成熟。用友、金蝶先后發(fā)布了更加成熟的高端ERP產(chǎn)品。由于很多廠商在產(chǎn)品技術(shù)及開發(fā)模式的創(chuàng)新，結(jié)合走行業(yè)化版本道路，使得ERP產(chǎn)品的客戶化工作量大大降低，實(shí)施周期由過去2～3年降低到目前的半年左右，有的中小企業(yè)ERP系統(tǒng)1個月內(nèi)通過安裝培訓(xùn)就能正常上線運(yùn)行，這為本土ERP廠商實(shí)現(xiàn)盈利提供了可能。 
    “本土ERP廠商還有很多成本降低和市場盈利的空間。相對于歐美市場，本土ERP廠商的研發(fā)費(fèi)用較低。從國內(nèi)企業(yè)在ERP上的實(shí)際投資水平方面來看，本土ERP廠商的研發(fā)成本及實(shí)施費(fèi)用仍然居高不下。如果本土ERP廠商能夠利用地緣優(yōu)勢，在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)城市設(shè)立軟件加工廠或通過與地方高校合作，把ERP產(chǎn)品的部分研發(fā)任務(wù)外協(xié)或分包出去，這樣會大幅度降低ERP廠商的研發(fā)成本，從而提高自身盈利能力?！币晃粯I(yè)內(nèi)資深人士這樣建議。 
    現(xiàn)在ERP廠商間的競爭已經(jīng)初步形成“戰(zhàn)國爭雄”局面，包括四大陣營：以SAP為代表的國外ERP廠商陣營；以用友、金蝶為代表的、從財務(wù)軟件轉(zhuǎn)型的管理軟件廠商陣營；以和佳為代表的、從MRP發(fā)展起來的專業(yè)ERP廠商陣營和以神州數(shù)碼為代表的、從IT分銷領(lǐng)域“殺入”ERP市場的硬件廠商陣營。從用戶數(shù)量及發(fā)展速度來看，用友、金蝶、和佳、神州數(shù)碼等為代表的國內(nèi)ERP廠商的市場份額，已經(jīng)超過國外ERP產(chǎn)品市場份額，而這種發(fā)展勢頭還將繼續(xù)延續(xù)。 
    業(yè)內(nèi)高層普遍認(rèn)為，由于ERP軟件和服務(wù)的特性以及企業(yè)需求的多樣化，ERP市場幾乎不可能出現(xiàn)“一統(tǒng)天下”的局面，國內(nèi)ERP市場“戰(zhàn)國爭雄”的局面還將會一直持續(xù)下去。但隨著競爭的結(jié)果，市場最終會剩下3-5個規(guī)模較大或產(chǎn)品與服務(wù)能力較強(qiáng)的軟件廠商。