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如何增加項(xiàng)目的成功機(jī)率

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IT管理人員經(jīng)常犯的一個錯誤就是忽視了擔(dān)負(fù)不同工作任務(wù)的員工之間的區(qū)別。

對于各個級別的管理人員來說，善始善終都是非常重要的——不管你現(xiàn)在是在負(fù)責(zé)一個耗資數(shù)千萬美元的開發(fā)項(xiàng)目，還是在完成部門的業(yè)績報告。

不能善始善終的管理人員不可避免的會在工作中遇到一系列的麻煩：項(xiàng)目出現(xiàn)問題、失去領(lǐng)導(dǎo)和下屬的信任、浪費(fèi)了公司的資金和時間、甚至還會遭到下崗或是被解雇的命運(yùn)。

Larraine Segil是洛杉機(jī)的一名管理咨詢顧問，她在加州技術(shù)學(xué)院教授管理教育課程，曾經(jīng)同包括Sun、惠普和星巴克在內(nèi)的很多公司進(jìn)行過合作。她認(rèn)為善始善終的能力就是對目標(biāo)進(jìn)行解釋說明和貫徹執(zhí)行的能力。

在她看來，很多管理人員沒有做到善始善終是因?yàn)榻涣鞒霈F(xiàn)了問題。當(dāng)項(xiàng)目的執(zhí)行者同項(xiàng)目計(jì)劃或目標(biāo)的制定者不是同一個人時，這種情況就可能會出現(xiàn)。關(guān)于項(xiàng)目執(zhí)行的各項(xiàng)指示在逐級下傳的過程當(dāng)中，不可避免的會出現(xiàn)遺漏，這時項(xiàng)目就會出現(xiàn)問題了。

不斷改變計(jì)劃會失去重點(diǎn)

眾所周知，公司總是希望各級管理人員能夠以盡可能少的成本為代價做盡可能多的工作。他們總是要根據(jù)公司項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)的變化來調(diào)整自己的工作。由于CEO們經(jīng)常在公司內(nèi)同時進(jìn)行很多的項(xiàng)目，所以當(dāng)他們做出改變業(yè)務(wù)方向的決定時，所有這些項(xiàng)目都會受到影響——包括那些IT項(xiàng)目。

對項(xiàng)目關(guān)注不足的情況在IT部門當(dāng)中就更為嚴(yán)重。因?yàn)檫@里的工作人員更為自負(fù)、野心更大、特別是那些工作表現(xiàn)最為出色的員工會要求一種即時的滿足感。管理人員在項(xiàng)目剛剛開始的時候充滿熱情，但是在項(xiàng)目進(jìn)行到一半之前，在項(xiàng)目需要他們的關(guān)注的時候，他們就已經(jīng)對項(xiàng)目失去了興趣，轉(zhuǎn)而去做其他的事情了。

按計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目

讓項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行、善始善終，并沒有什么秘密的方法，它需要的是精力和參與，還需要管理人員具備一些具體的品質(zhì)和專業(yè)技能。

要想成為這方面的專家，你首先需要將一切工作組織化。要列出任務(wù)清單，定期召開會議，這些對于管理人員來說是最基本不過的了。盡管這些聽上去十分簡單，但是對于管理人員來說確實(shí)一個持續(xù)的挑戰(zhàn)。

領(lǐng)導(dǎo)心理學(xué)家Battley說：“很多領(lǐng)導(dǎo)者和公司在不知情的情況下就出了問題。”

Segil認(rèn)為，要想成功的做到善始善終，管理人員需要做好下面的工作：

　　·組織好所有的想法和活動
　　·用一定的時間進(jìn)行反思
　　·不要在危機(jī)模式下工作
　　·知道需要哪些人的參與
　　·有完成工作的基本渴望

Network Services Company的CIO Mike Hugo認(rèn)為，很多管理人員之所以不能成功的做到善始善終，是因?yàn)樗麄兘o員工布置了過多本來不屬于自己職責(zé)范圍的工作任務(wù)。他說，IT管理人員經(jīng)常犯的一個錯誤就是忽視了擔(dān)負(fù)不同工作任務(wù)的員工之間的區(qū)別。

例如，Hugo說，他永遠(yuǎn)都不會叫服務(wù)臺工作人員加班去做編碼人員的工作——盡管CEO可能會認(rèn)為在公司人手緊張的情況下這是一個不錯的主義。IT管理人員要有能力說明為什么這樣做會對IT部門或是整個公司有害。

同樣，及時進(jìn)行反饋也是十分重要的。Hugo建議說：“每周你都需要迅速讓業(yè)務(wù)部門了解最新的情況。”每周，Hugo都會讓自己小組的成員完成一份由五個問題組成的問卷，對這些問題，小組成員只需要進(jìn)行是或否的回答。下面就是hugo的一份樣卷：

　　1、項(xiàng)目中是否有哪項(xiàng)任務(wù)的范圍發(fā)生了變化？（是/否）
　　2、是否會錯過某項(xiàng)重要活動或是具有里程碑意義的事件的日期？（是/否）
　　3、項(xiàng)目小組是否需要外部技能或經(jīng)驗(yàn)的支持？（是/否）
　　4、是否存在還沒有解決的技術(shù)問題？（是/否）
　　5、是否還有用戶提出的問題沒有得到解決？（是/否）

在每份問卷的后面，他還會留出一定的空間，讓員工填寫一些必要的詳細(xì)內(nèi)容。當(dāng)出現(xiàn)了問題時，他鼓勵自己的員工不要?dú)怵H也不要相互指責(zé)，而是要提出解決問題的辦法。

他說：“我告訴自己手下的員工，只有一種情況會使他們在我這里遇到麻煩，那就是隱瞞壞消息，直到實(shí)在瞞不住了為止。”

合理分配工作

由于要花費(fèi)大量的時間來制定戰(zhàn)略，Hugo把部門監(jiān)控權(quán)的相當(dāng)部分交給了項(xiàng)目辦公室的負(fù)責(zé)人。

他說：“同項(xiàng)目工作人員進(jìn)行接觸、了解項(xiàng)目情況、及時發(fā)現(xiàn)問題是項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)人應(yīng)該做的工作。”

Hugo承認(rèn)，在擔(dān)任CIO的初期，他不喜歡把工作分配給別人去做，結(jié)果不僅讓自己忙的不可開交，還影響了自己同員工之間的關(guān)系，自己身邊沒有什么朋友，做事的效率也不高。

于是，他就采用了新的工作方法。現(xiàn)在，他會在公開會議上就項(xiàng)目有關(guān)事項(xiàng)征得大家的同意，然后通過公司內(nèi)部的網(wǎng)頁或是電子郵件向員工傳達(dá)任務(wù)內(nèi)容和工作期限。

他解釋說：“大家都知道在公開對話的問題上我是很嚴(yán)格無情的。所以，如果他們錯過了規(guī)定的日期，他們會向我做出新的承諾，當(dāng)然這個新的日期也會被公開。這樣一來，我就能夠給員工一定的壓力又不會因此而受到攻擊。”

更多秘訣

Battley說，IT管理人員需要了解自己的項(xiàng)目計(jì)劃是否能夠同其他部門的項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)一致，而這一點(diǎn)在過去是被很多IT管理人員遺忘和忽視了的。

她還補(bǔ)充說，技術(shù)管理人員需要學(xué)會耐心，需要保持自己對項(xiàng)目的興趣。因?yàn)楫吘谷绻B項(xiàng)目的管理人員都不能給項(xiàng)目以關(guān)注的話，還能指望誰呢？

最后，Battley建議IT管理人員注意一下自己所在公司的企業(yè)文化——是開放的還是秘密的？如果是后者的話，IT 管理人員就應(yīng)該努力創(chuàng)建一種信息共享可以被接受、不用承擔(dān)風(fēng)險的項(xiàng)目環(huán)境。如果你需要幫助或者是不知道該從哪里入手，可以從其他公司的同事那里征求建議。

還有一點(diǎn)也是非常重要的，那就是能否做到善始善終同時間管理密切相關(guān)。管理人員應(yīng)該事先做好計(jì)劃，把時間用在戰(zhàn)略性的、有意義的工作上，而不要花費(fèi)過多的時間去“滅火”。

正如Hugo所說的：“你需要為自己留出充分的時間，要有所計(jì)劃，如果總是忙于‘滅火’的話，你就永遠(yuǎn)無法靜下心來把事情做好。”
發(fā)布：2007-02-27 10:14    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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