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項(xiàng)目管理與組織結(jié)構(gòu)
2、由各職能部門派協(xié)調(diào)人參加項(xiàng)目,參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告,跨部門的協(xié)調(diào)在各部門派出的協(xié)調(diào)人之間進(jìn)行,沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理。這種組織方式也是基于職能的組織結(jié)構(gòu)中很常見的項(xiàng)目組織方式,其工作效率較前者略高,但和前者一樣,由于沒有人對項(xiàng)目負(fù)責(zé),項(xiàng)目組織效果很有限。但畢竟有了通過非部門領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)人之間的橫向溝通,所以也把這種組織結(jié)構(gòu)稱為弱距陣結(jié)構(gòu)。
3、在上述弱距陣結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,指定其中的一名協(xié)調(diào)人作為項(xiàng)目經(jīng)理,負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理,其他各部門委派的協(xié)調(diào)人不僅要向本部門報(bào)告,在項(xiàng)目過程中還要向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告,項(xiàng)目經(jīng)理有一定的權(quán)利安排參加者們的工作。由于項(xiàng)目經(jīng)理的出現(xiàn),使項(xiàng)目管理得到了一定程度上的保證,會大大提高項(xiàng)目的工作效率,這種組織結(jié)構(gòu)被稱為平衡距陣結(jié)構(gòu)。
4、在上面平衡距陣的基礎(chǔ)上,增加與各職能部門平行的專門的項(xiàng)目管理辦公室,負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目管理,專職的項(xiàng)目經(jīng)理都?xì)w項(xiàng)目管理辦公室管理。由于有了專門的組織負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理作為企業(yè)內(nèi)的一項(xiàng)任務(wù)長期存在,并能夠不斷地積累、發(fā)展,項(xiàng)目經(jīng)理也不是根據(jù)項(xiàng)目臨時(shí)任命,而是成為常設(shè)崗位,這樣從組織上、人員上都使項(xiàng)目管理得到了保障。這種結(jié)構(gòu)也稱為強(qiáng)距陣結(jié)構(gòu)。
上述四種項(xiàng)目組織的方式都可能會出現(xiàn)在基于職能式的組織結(jié)構(gòu)中,它們對項(xiàng)目管理的支持程度是不同的。特別是在三種距陣式結(jié)構(gòu)中,跨越部門的項(xiàng)目組織與職能部門之間往往會存在著較大的沖突,主要表現(xiàn)在資源競爭、目標(biāo)期望等方面。例如在人員安排上,職能部門內(nèi)被委派參加項(xiàng)目的人,往往需要同時(shí)兼顧原部門和項(xiàng)目兩方面的任務(wù),時(shí)間得不到保證。在項(xiàng)目目標(biāo)上,各職能部門總是希望更多地實(shí)現(xiàn)自己所期望的目標(biāo),而從整個(gè)項(xiàng)目的角度來說,可能更關(guān)注整體最優(yōu)而犧牲部分職能部門的局部利益。在我們的工作實(shí)踐中經(jīng)常遇到的這類矛盾,從根本上說,應(yīng)該從項(xiàng)目管理的組織方式上考慮解決辦法,在企業(yè)內(nèi)部形成適應(yīng)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和企業(yè)文化。這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)真考慮解決的問題。
基于項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)是最適應(yīng)項(xiàng)目管理需要的。由于項(xiàng)目管理的方法被越來越多的企業(yè)做采納,甚至有的企業(yè)也采用項(xiàng)目管理的方法來管理企業(yè)的運(yùn)行,特別是在強(qiáng)調(diào)成本管理的企業(yè)中,工作任務(wù)、崗位職責(zé)、資源配置、績效考核等非常具體明確,則項(xiàng)目管理的方法更容易得到應(yīng)用。 從一般的職能式組織結(jié)構(gòu),到弱距陣、平衡距陣和強(qiáng)距陣的組織結(jié)構(gòu),再到基于項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu),項(xiàng)目經(jīng)理從無到有,跨部門協(xié)調(diào)效率從低到高,項(xiàng)目管理力度由小到大。因此當(dāng)項(xiàng)目涉及部門越多,涉及內(nèi)容越新,涉及各職能部門利益越深,所需協(xié)調(diào)能力越強(qiáng),那么就越需要采用更能有效支持項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)。 在項(xiàng)目組內(nèi)部,其組織結(jié)構(gòu)一般都盡可能采取扁平式的組織結(jié)構(gòu),這是項(xiàng)目管理的特點(diǎn)所決定的。企業(yè)的運(yùn)行工作具有穩(wěn)定、重復(fù)的特點(diǎn),而項(xiàng)目則具有臨時(shí)、獨(dú)特、逐步優(yōu)化的特點(diǎn),因此項(xiàng)目管理過程也往往具有其獨(dú)特性和未知性。這就更需要面向目標(biāo)的管理,要讓項(xiàng)目的參與者都充分了解項(xiàng)目的目標(biāo),并為達(dá)到共同的目標(biāo)發(fā)揮各自的作用,項(xiàng)目有關(guān)信息在項(xiàng)目組中需要充分地共享。這與傳統(tǒng)企業(yè)的層級組織結(jié)構(gòu)是有很大差異的。如果說軍隊(duì)是傳統(tǒng)的層級組織的代表,那么項(xiàng)目管理的組織方式就更象樂隊(duì),演奏者之間都是平等的,大家都清楚地了解整個(gè)樂譜和自己的角色,主動(dòng)配合整個(gè)樂隊(duì)的演奏,通過出色地完成自己的演奏而為整個(gè)樂隊(duì)添色。這是項(xiàng)目管理在管理文化上與傳統(tǒng)層級管理的最大差別。
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