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項(xiàng)目辦公室的戰(zhàn)略規(guī)劃(連載七)
使用項(xiàng)目辦公室的風(fēng)險(xiǎn)所在
風(fēng)險(xiǎn)和收益并存。如果維持一個(gè)項(xiàng)目辦公室所涉及的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)得不到有力控制,則項(xiàng)目辦公室所帶來的收益將被抵消。多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)在成立項(xiàng)目辦公室之初不會(huì)出現(xiàn),而更多的風(fēng)險(xiǎn)是在執(zhí)行很長時(shí)間之后才會(huì)出現(xiàn)。這些風(fēng)險(xiǎn)包括:
• 人員配置:在企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到使用項(xiàng)目辦公室所能帶來的收益之后,一種自然傾向是增加項(xiàng)目辦公室的人數(shù),因?yàn)樗麄冨e(cuò)誤的認(rèn)為人數(shù)增加會(huì)帶來額外收益。雖然,在一些情況下這種思維方式是正確的,但是,更常見的結(jié)果是增加人數(shù)只會(huì)造成收益減少。隨著企業(yè)內(nèi)部對項(xiàng)目管理知識(shí)更加深入的了解,項(xiàng)目辦公室的人員配置應(yīng)該消減;
• 精疲力盡:員工筋疲力盡總是一個(gè)需要考慮的風(fēng)險(xiǎn)。使用輪職或只工作部分時(shí)間的方法可以最大程度降低該風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這種情況,即:在項(xiàng)目辦公室工作的人員仍舊與其一線經(jīng)理保持“實(shí)線”的匯報(bào)關(guān)系,而與項(xiàng)目辦公室保持一種“虛線”的匯報(bào)關(guān)系。
• 過多的文書工作:過多的文書工作需要投入幾百萬美元的資金進(jìn)行準(zhǔn)備,而且會(huì)耗用寶貴的時(shí)間。使用表格、指導(dǎo)原則和核查清單形式進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)比使用嚴(yán)格的政策和程序更加有效。為使工作高效,則需要具有以信任、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、合作和有效溝通為基礎(chǔ)的企業(yè)文化;
• 組織重組:信息就是權(quán)力。鑒于項(xiàng)目辦公室的工作更多的是橫向關(guān)系而不是縱向關(guān)系,可能會(huì)存在對項(xiàng)目辦公室控制權(quán)的爭奪,特別是在項(xiàng)目經(jīng)理之間。在以信任、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、合作和有效溝通為基礎(chǔ)的任何組織結(jié)構(gòu)下,項(xiàng)目管理層和項(xiàng)目辦公室將會(huì)形成融洽的合作關(guān)系。
• 試圖服務(wù)于組織內(nèi)的每一個(gè)人:企業(yè)必須制定一些標(biāo)準(zhǔn),據(jù)以確定項(xiàng)目辦公室何時(shí)介入。并不是所有項(xiàng)目都由項(xiàng)目辦公室監(jiān)管。
關(guān)于項(xiàng)目辦公室何時(shí)介入項(xiàng)目問題,經(jīng)常使用的衡量指標(biāo)是:
• 項(xiàng)目的貨幣價(jià)值;
• 項(xiàng)目工期;
• 跨專業(yè)性程度和復(fù)雜程度;
• 公司的風(fēng)險(xiǎn);
• 項(xiàng)目的重要性(例如:消減開支)。
許多管理層面臨的一個(gè)關(guān)鍵問題是:“如何衡量執(zhí)行項(xiàng)目辦公室概念所帶來的投資收益?”在衡量時(shí),可以從定量和定性兩個(gè)角度進(jìn)行。從定性角度,管理層可以檢查提交高層管理層解決的問題數(shù)量。一個(gè)有效的項(xiàng)目辦公室可以起到過濾器的作用,這樣,實(shí)際提交高層管理層解決的問題數(shù)量將很少。從定量角度,高層管理層可以考慮下述內(nèi)容:
• 進(jìn)度審查:如果沒有項(xiàng)目辦公室,企業(yè)內(nèi)可能會(huì)存在多種進(jìn)度和匯報(bào)格式,甚至,可能每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有一個(gè)不同的格式。有了項(xiàng)目辦公室和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化工作,審查工作會(huì)更加迅速,并且將更加有意義。
• 決策:如果沒有項(xiàng)目辦公室,決策經(jīng)常會(huì)被推遲,會(huì)更多的強(qiáng)調(diào)行動(dòng)項(xiàng)目而不是有意義的決定。項(xiàng)目辦公室使有意義的決策成為可能。
• 浪費(fèi)的會(huì)議:如果沒有項(xiàng)目辦公室,高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花大量的時(shí)間付出很大的代價(jià)參加太多的會(huì)議。有了項(xiàng)目辦公室以及更加有效的信息,高層管理層可以在會(huì)議上少花時(shí)間,將更多的時(shí)間用到戰(zhàn)略問題而不是運(yùn)作問題上。
• 信息量:如果沒有項(xiàng)目辦公室,管理層所獲得的信息量要不太少,要不就太多,這會(huì)影響有效的決策。有了項(xiàng)目辦公室和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化工作之后,管理層可以更容易地作出及時(shí)的決策。
高層管理層的主要職責(zé)是戰(zhàn)略規(guī)劃和部署以及企業(yè)的未來,而中層和一線經(jīng)理的職責(zé)是關(guān)注運(yùn)作問題。項(xiàng)目辦公室的職責(zé)是在各個(gè)層次之間架起一座橋梁,為各個(gè)層次提供便利,使他們更容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
項(xiàng)目辦公室佳績:有關(guān)江森自控公司 (JCI)下屬的汽車系統(tǒng)集團(tuán) (ASG) 的案例分析
在一個(gè)企業(yè)希望熟練掌握項(xiàng)目辦公室概念時(shí),它會(huì)尋找其它額外的應(yīng)用,包括六西格瑪?shù)膱?zhí)行和項(xiàng)目辦公室之內(nèi)的項(xiàng)目辦公室的設(shè)立。JCI就是這樣一個(gè)例子。
運(yùn)用項(xiàng)目辦公室概念,進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織
組織
2000年,江森自控(JCI)下屬的汽車系統(tǒng)集團(tuán)(ASG)按照新的商業(yè)模式進(jìn)行了重組。在新的模式下,單個(gè)項(xiàng)目(例如:座位、駕駛艙、門板、控制臺(tái)等)被整合在一起,作為車輛內(nèi)飾部件平臺(tái)在平臺(tái)主任(平臺(tái)主任負(fù)責(zé)整個(gè)車輛,例如:福特公司的150卡車、切羅基吉普車)領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行統(tǒng)一管理。平臺(tái)主任和他/她下屬的項(xiàng)目經(jīng)理起著項(xiàng)目辦公室的作用,整個(gè)車輛的內(nèi)飾部件和所有接口部件都被作為一個(gè)大項(xiàng)目看待。
變革的驅(qū)動(dòng)因素
ASG收購了兩個(gè)公司,Becker和Prince。收購的目的是使JCI成為汽車行業(yè)的內(nèi)飾部件綜合供應(yīng)商。在Becker的內(nèi)飾塑料部件能力和ASG座位產(chǎn)品能力的基礎(chǔ)上,增加Prince門板、儀表盤能力,使ASG立即成為內(nèi)飾部件供應(yīng)商。但是,為真正將幾家公司的能力整合在一起,需要進(jìn)行組織重組。重組的結(jié)果是使用新的經(jīng)營模式,將公司分為車輛平臺(tái)和項(xiàng)目辦公室。
認(rèn)可
企業(yè)內(nèi)部對組織結(jié)構(gòu)變化以及新經(jīng)營模式的使用,認(rèn)可率較高。最初預(yù)期的抵制已經(jīng)消退,平臺(tái)主任這一職務(wù)已經(jīng)被載入企業(yè)制度程序??蛻魧τ谶@種變革也十分放心。現(xiàn)在,在報(bào)價(jià)時(shí),報(bào)出的價(jià)格以車輛內(nèi)飾部件為基礎(chǔ),而不是一系列單個(gè)的部件和報(bào)價(jià)。
如何發(fā)揮效應(yīng)?
經(jīng)過這種變革,ASG按照一家綜合公司的模式在運(yùn)作。平臺(tái)團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目辦公室)成為真正的團(tuán)隊(duì),他們以整個(gè)車輛內(nèi)飾部件為基礎(chǔ)(而不是車門、車座或駕駛艙)體會(huì)到了一種歸屬的感覺?,F(xiàn)在,都是從整個(gè)車輛的角度來考慮時(shí)間安排、利潤率和客戶關(guān)系。客戶很高興,因?yàn)楝F(xiàn)在針對車輛內(nèi)飾部件只有一個(gè)單一聯(lián)絡(luò)點(diǎn),而不是多個(gè)聯(lián)絡(luò)點(diǎn)。另外,需要補(bǔ)充的非常有趣的一點(diǎn)是,作為變革的一部分內(nèi)容,ASG實(shí)際消減了項(xiàng)目辦公室的人員編制。
經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
對于其它希望改用(平臺(tái))項(xiàng)目辦公室的公司而言:
• 從一個(gè)清晰的組織模型開始。即使存在“對我們行不通”這種異議或爭議,也要堅(jiān)持。中間會(huì)出現(xiàn)一些意外,但不要因此而退縮。堅(jiān)持執(zhí)行一個(gè)合理的總體概念;
• 變革必須由上層推動(dòng)。組織員工必須從團(tuán)結(jié)一致的領(lǐng)導(dǎo)層那里感覺到持之以恒的目標(biāo)和決心;
• 必須與所有受影響的各方召開交流會(huì);
• 必須制定項(xiàng)目辦公室內(nèi)部職位描述文件。職責(zé)和角色必須清晰;
• 項(xiàng)目管理體系、審核和責(zé)任劃定都必須反映新的組織形式。
集中項(xiàng)目辦公室-組織、職責(zé)和角色
ASG設(shè)立了向項(xiàng)目管理副總裁匯報(bào)的集中項(xiàng)目辦公室。項(xiàng)目辦公室的負(fù)責(zé)人是Alok Kumar,他是項(xiàng)目管理執(zhí)行董事。Kumar的職責(zé)包括:
• 方法和標(biāo)準(zhǔn)(JCI的企業(yè)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)方法體系被稱作PLUS,其含義是產(chǎn)品發(fā)布系統(tǒng));
• 咨詢/指導(dǎo)/培訓(xùn);
• 項(xiàng)目跟蹤/組合管理/項(xiàng)目衡量指標(biāo);
• 項(xiàng)目網(wǎng)站;
• 人員發(fā)展/資源管理/執(zhí)行新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理的可獲得性;
• 項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施;
• 對項(xiàng)目管理系統(tǒng)和項(xiàng)目執(zhí)行,實(shí)施六西格瑪改進(jìn);
• 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)/職位描述;
• 項(xiàng)目經(jīng)理的聘用;
• 為企業(yè)合作伙伴(長期供應(yīng)商)效力的項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)和發(fā)展。
Kumar也負(fù)責(zé)對所有業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目管理科室進(jìn)行管理。項(xiàng)目辦公室管理只是其中一部分職責(zé)。
HAROLD KERZNER,美國俄亥俄州Baldwin-Wallace大學(xué)
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