美國哈爾濱OA信息化案例分享--美國通用電氣公司的哈爾濱OA信息化方法

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自從100多年前美國第一個股票交易所成立，從一開始就上市，并且一直存活到今天的企業(yè)只有一家，這唯一的長青樹就是美國的通用電氣公司（GE）。而能使這家百年老店長盛不衰的關(guān)鍵人物，就是1981年至2001年通用電氣的總裁杰克·韋爾奇。 在韋爾奇執(zhí)掌帥印的20年中，通用電氣的市場價值由他上任時的130億美元上升到5000億美元，增長了30多倍。排名也從原來的世界第十位提升至第二位。并連續(xù)多年被多家權(quán)威機(jī)構(gòu)列為全球杰出公司之首：包括《財富》雜志評出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融時報》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》雜志“全球超級50強(qiáng)”之首等。 今天的通用電氣已是全球最大的多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán)，其產(chǎn)品和服務(wù)包括飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、醫(yī)療設(shè)備、廣播電視、家用電器、塑料產(chǎn)品等等，在多方面確立了世界公認(rèn)的領(lǐng)先地位，通用電氣公司的企業(yè)遍布全球，有20多家公司集團(tuán)，34萬多員工，在世界上156個國家開展經(jīng)營，營業(yè)額大概是1300億銷售收入，利潤大概是130億左右。 為什么通用電氣能保持如此長久的生命力？韋爾奇又是如何將美國一家老式的大企業(yè)改變成具有很強(qiáng)競爭力、帶動全球發(fā)展的火車頭的？美國市場營銷大師菲利普·科特勒說過：“韋爾奇那一套無與倫比的管理手段和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的熱情是他取得成功的唯一秘密”?？v覽在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用的20年中，不僅為通用的股東創(chuàng)造了巨大財富，還塑造了一個最優(yōu)秀的企業(yè)文化，開創(chuàng)了獨特的 “無邊界”的管理模式，以一種對人的熱情關(guān)注以及一種非正式的、平等交流的風(fēng)格，把一個歷史悠久的工業(yè)帝國，變革成為一個富有朝氣與活力，善于變中求勝，發(fā)展?jié)摿o窮的企業(yè)楷模。成為全球最有價值的公司。通用公司的管理之道，一直被業(yè)界奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作。 在通用電氣，并沒有處處刻意提到知識管理，但是從公司的管理理念，到企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)，到業(yè)務(wù)流程的變革，無不體現(xiàn)著知識管理思想的精髓。  卓越的領(lǐng)導(dǎo)力——勇于變革，鼓勵創(chuàng)新 韋爾奇利用二十年的時間創(chuàng)造出這些成就，主要在于他勇于變革、大膽創(chuàng)新，他曾形容“GE是創(chuàng)意(idea)與學(xué)習(xí)共煮的大火鍋”。他喜歡創(chuàng)新，喜歡改革，他認(rèn)為一個強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新。沒有變革，企業(yè)就是維持現(xiàn)狀，原地踏步，而當(dāng)大環(huán)境不斷變遷時，不變的企業(yè)只有衰退。 只有不斷的變革創(chuàng)新，才能保持企業(yè)的活力。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人你的責(zé)任不是要準(zhǔn)確的向員工預(yù)測什么事，而是要一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥，讓你的公司發(fā)展，讓你的員工和團(tuán)隊，把每一次變革作為一次快速發(fā)展的機(jī)遇，不斷的發(fā)展和創(chuàng)新，而不是控制你身邊的人。 GE認(rèn)為作為一個領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energi zer)；敢于提出強(qiáng)硬要求——要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excute)——不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷嵖兊哪芰?。而這4種特質(zhì)中，最重要的則是激發(fā)別人的能力。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，你是不是很有激情，當(dāng)你的員工有一個非常好的創(chuàng)意的時候，你是不是感到非常的振奮，是不是可以承認(rèn)他的創(chuàng)意，能不能祝賀他并給予獎勵，這一點非常重要。同時還要將這種激情傳遞給下屬，讓他們?nèi)ス奈琛l(fā)現(xiàn)、激勵好的典型和團(tuán)隊，在組織當(dāng)中樹立起一些榜樣，把他們成功的經(jīng)驗在整個公司宣傳，調(diào)動員工的積極性，讓越來越多的人認(rèn)識到創(chuàng)新的重要性并參與到?jīng)Q策中來。在這一點上，中國的領(lǐng)導(dǎo)人做的不是特別出色，他們很多是企業(yè)家，或者管理員，他們服從上司，但是沒有調(diào)動別人的積極性。 “群策群力”計劃 在美國企業(yè)中，通用電氣以鼓勵員工高度參與企業(yè)運作而著稱。韋爾奇在1989年發(fā)起了“群策群力”（Work-Out）活動，意在集中公司內(nèi)外、上下各方面的智慧，培植、收集和實施好點子，集思廣益，使員工們共享自己的知識，為公司帶來效益。這是一個為期10年的雄心勃勃的計劃，它的主要目標(biāo)是： ● 建立信賴：鼓勵所有員工更開放、更坦誠的溝通，保持不分彼此的關(guān)系，反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進(jìn)行討論。 ● 賦予員工權(quán)力：最基層的人對他們工作的了解比老板多，要讓員工提供這些知識給他們上級的唯一方法，就是賦予員工更多的權(quán)力，讓他們都有機(jī)會以創(chuàng)意的思考為改善GE的營運模式出謀劃策； 同時也要擔(dān)負(fù)起更大的責(zé)任。 ● 改善組織的運作流程，消除不必要的工作：要求更高的生產(chǎn)效率只是推動目標(biāo)的理由之一，另一個原因是要緩解員工過度的負(fù)荷。 l 建立GE的新范式：活動的最終目標(biāo)為公司創(chuàng)造出全新的文化──一個無界限的文化； 一個鼓勵員工追求速度、簡單與自信的文化；一個開放且不拘形式的文化，并且要求每個人都能互相分享想法、彼此學(xué)習(xí)。在這種文化下，每個人的想法都有價值，每個人都是企業(yè)的一部分，領(lǐng)導(dǎo)是在領(lǐng)導(dǎo)而不是在控制、在教練而不是旁觀。‘群策群力’計劃是要開發(fā)存在于每個工人當(dāng)中的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。 因為“群策群力”計劃的成功實施，給GE帶來了重大的效益：生產(chǎn)力提高了；無謂的工作減少了；員工有更大的滿足感。更重要的是：新的全方位管理評價制度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)和獎勵那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。例如，在一個渦輪廠里，工人咒罵他們使用的銑床，經(jīng)過“群策群力”，他們獲準(zhǔn)改換機(jī)器的規(guī)格并自行測試新機(jī)器，盡管改換費用高達(dá)2000萬美元。結(jié)果是切削鋼件的操作時間減少了80％，不僅更快地滿足了客戶的需求，也降低了庫存的成本。 無邊界企業(yè) 在傳統(tǒng)理論和實踐中，企業(yè)是一個邊界分明、等級森嚴(yán)的組織，不僅有內(nèi)外的邊界阻隔著企業(yè)與客戶和供應(yīng)商之間的聯(lián)系，而且有地理上不同國家和地區(qū)之間的邊界割斷了相互之間的交流，更重要的是存在著各種各樣的內(nèi)部邊界，如縱向的等級邊界和橫向的(職能)部門邊界，形成了上下左右之間的障礙和壁壘，以及一些有礙于企業(yè)績效的其他邊界。GE是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是GE開始進(jìn)行新的變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡。韋爾奇就是要透過“無邊界企業(yè)”，以小公司的方式來經(jīng)營GE。他主張取消任何限制思想和學(xué)習(xí)自由流動的東西；他推動了全球化進(jìn)程，打破了通用電氣與世界其他地方分隔開來的地理界限。無邊界成為杰克．韋爾奇在GE的一個重要策略。 韋爾奇有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板，墻壁分開了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里。”從各個企業(yè)、各個層次來的員工濟(jì)濟(jì)一堂，提出各種建議，創(chuàng)造出一個更開放、不拘形式的企業(yè)環(huán)境。GE“無邊界企業(yè)”的具體作法是： ● 推行“零管理層”變革，鏟除官僚體制和等級制度。通過變革，撤銷了“部門、小組、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位以及大量的無所不在的指揮機(jī)構(gòu)”，拆除組織或管理階層間的藩籬；將原來的12個層次、500多個高管人員、100多個副主席和25000名管理者，精減為 5 個層次，裁掉了1/3以上的員工，降低了成本，提高了效率，使通用成為世界一流的競爭者。 ● 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化，達(dá)到公司內(nèi)部的無邊界化。當(dāng)公司遇有重大策略調(diào)整或重要事件發(fā)生時，可以通過手機(jī)、PAD直接收發(fā)電子郵件與全體員工溝通，保證決策的民主性與科學(xué)性。 ● 利用QuickPlace建立虛擬團(tuán)隊，使其全球34萬職員提高了企業(yè)內(nèi)部信息共享的能力，并能夠打破地域和文化的限制，利用Sametime進(jìn)行廣泛的實時協(xié)作，提高企業(yè)的工作效率和競爭能力。 ● 建立“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”。在GE，創(chuàng)新就像是公司的生命一樣重要，而讓他們始終保持創(chuàng)新活 力的就是“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”，這些小組的成員來自公司內(nèi)部的很多部門，包括技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、營銷部門、采購部門等等。他們?nèi)亲栽竻⒓有〗M活動的，領(lǐng)導(dǎo)授予他們充分的權(quán)力，在很多事情上可以自主決斷。 ● 創(chuàng)立聽證會制度。聽證會通過給予那些離顧客和工作最近的人在公司運營上以發(fā)言的機(jī)會，會議的目的是分享最佳的營運做法，促成GE多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在公司定期召開的研討會上，管理高層負(fù)責(zé)從公司中挑選出40至100名員工，組成研討團(tuán)。然后讓他們自行分成幾個小組，每組由一名會議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)，進(jìn)行為期一天的討論。在第三天，會議再要求每組的代表發(fā)言，代表的發(fā)言可以有三種結(jié)果：被同意、被否決、進(jìn)一步研討。 ● 非正式溝通。韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。他用40%的時間與員工相處，有效地避免了信息化所帶來的低接觸弊端。他最獨特的方式的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。他常常“微服出游”和總部外的員工見面。他每周都會突然視察工廠和辦公室，與比他低好幾級的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次向公司從直接的匯報者到小時工，幾乎所有員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。主要是為了鼓勵和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對公眾的行為施加影響。韋爾奇對員工的關(guān)懷，已從主管和下屬的關(guān)系，升華為人與人之間的關(guān)系。這種非正式的溝通，實在是最好的溝通。 ● 廣泛的橫向交流。打破了各大業(yè)務(wù)集團(tuán)之間的界限，并廣泛地進(jìn)行橫向交流。其中年會就是這些業(yè)務(wù)集團(tuán)精英們定期溝通的主要場所。做為一個有20多個集團(tuán)的大公司，有做電燈泡的，有做發(fā)動機(jī)的，有做醫(yī)療設(shè)備的，他們在一起如何進(jìn)行交流？公司規(guī)定每次每個集團(tuán)老總只準(zhǔn)備五張片子、30分鐘的演講：第一，在過去一年或一季度中，你的競爭對手做了什么？第二，同期你根據(jù)市場環(huán)境變化采取了什么行動？第三，未來一年或三年對你構(gòu)成威脅的風(fēng)險、障礙、挑戰(zhàn)是什么？第四，你如何應(yīng)付這些挑戰(zhàn)？第五，你有什么經(jīng)驗可以與其他人分享？這樣目標(biāo)是明確具體、可衡量和執(zhí)行的，思想方法是統(tǒng)一的，也很容易判斷出水平高低，這是GE企業(yè)文化的一個亮點，同時也是公司進(jìn)行業(yè)績考核的場所之一。 ● 與顧客發(fā)展正式結(jié)盟或非正式情誼。GE在企業(yè)文化當(dāng)中，始終把客戶排在最核心最關(guān)鍵的地位，把GE的生存和客戶的生存聯(lián)在一起。韋爾奇三分之一的時間用在走訪客戶，他要越過所有環(huán)節(jié)，扎到最終用戶那里去。他希望最終客戶告訴他用了GE產(chǎn)品以后有什么感受，希望GE做什么改進(jìn)。他推行顧客至上和服務(wù)第一，主張?zhí)嵘蛻舻纳a(chǎn)力，建立了企業(yè)與顧客之間的聯(lián)系和交流；客戶在與GE建立合作關(guān)系以后，GE會把成功的經(jīng)驗和一些行之有效的方法，介紹到客戶那里去，希望他們能夠發(fā)展和成功，保持長期的關(guān)系。 通過上述這些方式，韋爾奇創(chuàng)造了一個無邊界的企業(yè)，使得“無論是某個同事、通用電氣的另一個業(yè)務(wù)部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司，都會分享其最好的思想和實踐”。
  
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 韋爾奇最重要的變革是把GE公司變成了一家全球化的學(xué)習(xí)型企業(yè)。他認(rèn)為一個組織的學(xué)習(xí)能力，是其競爭優(yōu)勢的核心，學(xué)習(xí)“就是持續(xù)不斷地提高公司的基本智力”，它是使公司取勝的法寶。他擔(dān)任GE公司的CEO后，一直致力于在公司內(nèi)培育、創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)的氛圍。使公司成為一個以創(chuàng)新為指向的“學(xué)校”，使工作成為“被支付報酬的學(xué)習(xí)”，就是被稱為“韋爾奇主義”的GE文化的核心。 韋爾奇非常重視學(xué)習(xí)和知識，重視思想和人，他認(rèn)為對新想法的渴求是領(lǐng)導(dǎo)能力價值的最重要的決定因素，“商業(yè)就是攫取智慧”，文化是企業(yè)無法替代的資本。他要求每個雇員都要學(xué)習(xí)新知識、新技能，不但內(nèi)部要相互學(xué)習(xí)，而且要向外部學(xué)習(xí)，向全世界的優(yōu)秀公司學(xué)習(xí)，吸取其他公司的新思想和最好的實踐，并且能夠把學(xué)到的新知識、新經(jīng)驗、新做法在實踐中加以運用。比如，GE對資產(chǎn)管理的科學(xué)方法，是從本田公司學(xué)來的；快速了解市場情報的做法，是借鑒沃爾瑪公司的；而“六西格瑪”的質(zhì)量管理辦法，是從摩托羅拉公司“拿來”的，并且在實踐中還有新的創(chuàng)意、新的發(fā)展。他們的目標(biāo)就是不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。他不僅鼓勵人們“竊取”最好的思想，還確信員工們知道挖掘偉大的思想是他們的責(zé)任，并且?guī)ь^學(xué)習(xí)。 GE的學(xué)習(xí)型組織具備有幾個基本特征，一是信息分享的開放性，二是通過投資于學(xué)習(xí)來兌現(xiàn)學(xué)習(xí)的承諾，三是不懲罰錯誤或者失敗，將教訓(xùn)融入整個組織中，每個人都可以從前車之鑒中學(xué)習(xí)，四是不斷地學(xué)習(xí)，使之成為文化的一部分。這樣，韋爾奇就將一個百年老店塑造成世界上最大的學(xué)習(xí)型組織，并形成了一種思想和智慧超越傳統(tǒng)和層級的學(xué)習(xí)型文化。 GE建立學(xué)習(xí)型組織的具體作法是： ● 參加產(chǎn)業(yè)界的聚會，以便有機(jī)會接觸其它公司的員工，說不定下一個石破天驚的好點子就是他們想出來的。 ● 找時間打電話給十位與你最常接觸的企業(yè)伙伴，問問他們最近是否在他們的公司里施行了什么新點子。 
● 每周花一、兩小時上網(wǎng)逛逛競爭對手的網(wǎng)站，看看是不是有什么值得你學(xué)習(xí)的東西。 ● 注意雜志的封面故事，尤其是那些有關(guān)創(chuàng)新商業(yè)點子的報導(dǎo)更要加倍注意。 ● 要經(jīng)常閱讀最新的企管書籍，尤其是那些介紹創(chuàng)新概念與最先進(jìn)科技的書籍。 學(xué)習(xí)文化讓GE在以下幾方面的表現(xiàn)都有長足進(jìn)步： ●  營運獲利：在過去一個世紀(jì)里，GE的營運獲利都低于10%，但在1998年則升到了16.7%。 ● 存貨周轉(zhuǎn)：這是評量資產(chǎn)運用靈活與否的重要標(biāo)準(zhǔn)，一世紀(jì)以來，GE的存貨周轉(zhuǎn)都在3~4之間，但目前已達(dá)9.2。 ● 公司營收：在整個80年代里都只有個位數(shù)的成長，但從1992年開始達(dá)到兩位數(shù)的成長規(guī)模。 發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才 “員工第一，策略第二”是韋爾奇的經(jīng)營信念。他將大部分時間花費在與人有關(guān)的問題上。 他極重視培養(yǎng)人才，更了解把對的人放在對的位置上的重要性。他認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才招攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”他把自己當(dāng)成園丁，親手培育出許多最頂尖的人才和團(tuán)隊。在任職的20年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在教室里，親自向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授課。他認(rèn)為一生中最偉大的成就莫過于物色和培養(yǎng)了大批杰出的人才。此外，韋爾奇常觀察員工的個性和特質(zhì)，讓他們適才適所，發(fā)揮所長。 GE公司每年花費在員工在職訓(xùn)練的費用不止億萬，今天美國很多大公司的高層主管都來自GE。GE公司在紐約歐辛寧（Ossining）有面積廣達(dá)五十二英畝的克羅頓維爾教育訓(xùn)練中心，韋爾奇投下重金，整修大型階梯教室、興建直升機(jī)升降場以及斥資4600萬美元興建宿舍，并聘請密西根大學(xué)管理系的教授改革課程內(nèi)容，打造世界級的教育訓(xùn)練中心。每年招聘4000多人參加管理培訓(xùn)項目，包括金融方面、人力資源方面、工程和制造以及信息科技方面的發(fā)展培訓(xùn)。GE讓員工參加兩年輪訓(xùn)計劃，在4個不同的工作崗位工作。他們邊學(xué)習(xí)，邊在不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)工作，同時還有機(jī)會與一些GE的領(lǐng)導(dǎo)人共事。 GE在培養(yǎng)公司高層管理人才上，更是舍得花本錢、下功夫。GE公司第四任董事長拉夫·卡迪納(Ralph Codiner)曾指出，“經(jīng)理人可能會成為GE增長的瓶頸”。韋爾奇進(jìn)一步提出，一個優(yōu)秀的管理者“可以提升整個團(tuán)隊的業(yè)績”。正是出于這樣的考慮，GE公司早在20世紀(jì)50年代就開始對高層管理人才進(jìn)行專門培訓(xùn)。1965年以來，他們采取分層次、分階段的培訓(xùn)，總共培訓(xùn)了約6000名高級管理人員。為GE培養(yǎng)造就了具有世界一流水平的高級管理人員隊伍，特別是各部門的CEO。韋爾奇本人也特別重視接班人的培養(yǎng)，他的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機(jī)。培養(yǎng)接班人也是GE每個經(jīng)理人的責(zé)任，GE規(guī)定，經(jīng)理人升職之前，必須培養(yǎng)出幾個接班人，如果培養(yǎng)不出接班人，他就永無升遷之日。 GE之所以能成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點軍校”，能有超過1/3的CEO都是從這家公司中走出，與GE嚴(yán)格淘汰的人才體制有關(guān)。GE每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是招GE招聘員工和決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。有GE價值觀又能為公司創(chuàng)造業(yè)績的人才，就是重點培養(yǎng)對象；有GE價值觀但不能立即為公司創(chuàng)造業(yè)績的，GE會給他們一定時間和機(jī)會，進(jìn)行培訓(xùn)。一個價值觀與GE不相一致的候選人，即使是一上任就可以帶來利潤的老手，GE也絕對不會錄用。
   
六個西格瑪消除一切誤差 所謂六西格瑪，是指在100萬次生產(chǎn)或服務(wù)作業(yè)中的瑕疵率不超過6次。1996年，韋爾奇把這一質(zhì)量管理方法引入GE公司，自上而下、由內(nèi)向外地進(jìn)行推廣。他在“將出錯率壓低到百萬分之三”上的應(yīng)用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了該理論的始作俑者摩托羅拉，并且把這套原本只應(yīng)用于生產(chǎn)管理領(lǐng)域的方法大范圍地擴(kuò)延到客戶服務(wù)、合作伙伴管理、行政管理等領(lǐng)域，應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切活動，地區(qū)銷售經(jīng)理可以用六西格瑪來預(yù)測可靠性、定價政策或價格方差；人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時間；工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物，提高生產(chǎn)能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務(wù)和滿足顧客。 GE公司投入巨資對全體員工進(jìn)行“六個西格瑪”的培訓(xùn)，要求每個員工包括市場營銷人員和勤雜工，都能掌握這一質(zhì)量管理的基本概念、運作方法。他們還培養(yǎng)了一支名為“黑帶”的“步兵隊伍”，負(fù)責(zé)對“六個西格瑪”進(jìn)行傳授、指導(dǎo)和評審。“黑帶”們活躍在各種項目之中，努力消除一切誤差和缺陷，從而將這種質(zhì)量管理方式普及到了所有員工之中，貫穿到了全公司的每一項業(yè)務(wù)和每一級別的服務(wù)之中?；鞠麥缌斯久刻煸谌驈氖律a(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。 如今六西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。實施 “六個西格瑪”質(zhì)量管理戰(zhàn)略，給GE帶來了巨大的利益：從企業(yè)內(nèi)部來講，可以減少失誤、降低成本，最終提高生產(chǎn)率，使公司的質(zhì)量管理水平和服務(wù)水平都上了一個大臺階。一個明顯的例子是實施六西格瑪后，GE塑料業(yè)務(wù)的交貨期從50天減少到5天，飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)從80天減少到5天，而抵押保險業(yè)務(wù)從54天減少到1天。從外部來講，可以提高顧客滿意度，增強(qiáng)競爭力并獲得顧客和市場份額，公司的效益大大增加。1996年，GE公司從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益；1997年，營業(yè)利潤率突破了當(dāng)時被認(rèn)為高不可及的15%大關(guān)；1998年，所節(jié)省的費用超過7.5億美元，營業(yè)利潤升至創(chuàng)紀(jì)錄的16.7%；2000年再創(chuàng)新高，“六個西格瑪”給公司帶來收益達(dá)到30億美元。 規(guī)范業(yè)務(wù)流程 ● 書面回答問題。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答5個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。 ● 工作流程圖。韋爾奇要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。當(dāng)流程圖完成后，員工便可以對全局一目了然，也可以清理哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴(kuò)展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高。 ● 推廣創(chuàng)新流程。當(dāng)GE的某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開發(fā)出某種創(chuàng)新的業(yè)務(wù)流程(如有效的顧客服務(wù)流程)時，該業(yè)務(wù)單元會將這一業(yè)務(wù)流程推薦給總部的評價中心?？偛客ㄟ^認(rèn)真的評估，在確認(rèn)該流程創(chuàng)新具有推廣價值之后，會對這一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并將它推廣到公司內(nèi)部的其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中去。如果某個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不想采納這一已通過檢驗的流程創(chuàng)新，必須提出站得住腳的理由。 ● 沉淀員工的價值。GE通過崗位調(diào)換制將員工的價值沉淀下來。在GE，員工在某一崗位滿2年，就可以考慮交換崗位；工作滿4年，就必須輪換崗位。不管你在這個崗位業(yè)績多么輝煌，都必須移交給下一任，包括其關(guān)系網(wǎng)、建立的規(guī)章制度、成功的流程模式等等。對于難以傳遞的主觀知識，GE也會用六西格瑪模式，盡可能地把員工所有的能量細(xì)化、量化、程序化，把它轉(zhuǎn)化為具有可操作性的流程。將員工的知識、經(jīng)驗沉淀下來，重新設(shè)計后傳授給下一任。 總之，GE在知識管理的理念探索和實踐中，取得了巨大的成功，也給我們帶來了寶貴的經(jīng)驗，值得中國的企業(yè)家學(xué)習(xí)和借鑒。