案例分析：花旗集團(tuán)如何挖掘與培養(yǎng)人才的

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花旗集團(tuán)十分注重對(duì)下一代領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)，而且非常注重從集團(tuán)內(nèi)部挖掘合適的人才。自2001年開始，花旗集團(tuán)便發(fā)起了導(dǎo)師輔導(dǎo)計(jì)劃，來為下級(jí)員工提供機(jī)會(huì)五相影響和向資深員工學(xué)習(xí)?；ㄆ旒瘓F(tuán)此舉的目的，便是要讓那些更有潛質(zhì)的員工在合適的條件和環(huán)境下受到熏陶，從而一步步提升自身。此后的每一年，花旗集團(tuán)都會(huì)為給員工創(chuàng)造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境而建立全球計(jì)劃，讓所有積極進(jìn)取的員工有平等的實(shí)現(xiàn)自己夢(mèng)想的機(jī)會(huì)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的培訓(xùn)是全1J位的，新員工在進(jìn)入公司之前，花旗集團(tuán)就會(huì)事先為其準(zhǔn)備好辦公電腦、文具、電話，并會(huì)為其設(shè)置好密碼、電子郵箱等，此外還會(huì)在員工進(jìn)入公司的第一天向其介紹公司的其他部門，帶領(lǐng)其熟悉公司的環(huán)境?？傊?，新員工自進(jìn)入花旗集團(tuán)起，花旗集團(tuán)便會(huì)通過各種各樣的方式、活動(dòng)、渠道來消除新員工對(duì)陌生環(huán)境的抵觸感，希望他們眼中的花旗集團(tuán)是溫情而和諧的。

通常，新員工進(jìn)入花旗集團(tuán)后會(huì)參加-個(gè)為期三天的花旗質(zhì)量管理培訓(xùn)。這一培訓(xùn)11的目的，是要讓每一名花旗員工明白客戶滿意度的重要’性o如此，花旗集團(tuán)的新員工在短短的時(shí)間內(nèi)就能獲悉他應(yīng)該要了解的一切，這為接下來的工作和再培訓(xùn)打下了基礎(chǔ)。 輪訓(xùn)是花旗集團(tuán)培訓(xùn)方式中的一個(gè)別樣之處。輪訓(xùn)的自的是讓新員工逐漸熟悉銀行的業(yè)務(wù)、政策和業(yè)務(wù)規(guī)則等，以便了解各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況。而對(duì)于可以成為管理者的員工或未來的準(zhǔn)管理者，他們會(huì)被安排到海外培訓(xùn)，了解花旗銀行在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)狀況，從而開闊視野。 而管理培訓(xùn)生培訓(xùn)，是為了讓他們盡快實(shí)現(xiàn)從學(xué)生到職業(yè)金融人士的轉(zhuǎn)變，經(jīng)過一年的培訓(xùn)之后，他們會(huì)正式踏上集因?yàn)槠湓O(shè)定的崗位。通常情況下，管理培訓(xùn)生在一年培訓(xùn)中所學(xué)習(xí)到的知識(shí)，是其他員工1-3牢才能學(xué)到的，這即是花旗銀行定位于招聘高層次人才的一個(gè)重要因素。 花旗集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍布全球，在中國，其培訓(xùn)多集中在上海進(jìn)行，包括在崗與課程培訓(xùn)等?；ㄆ旒瘓F(tuán)的目的，即是希望員工通過培訓(xùn)增長(zhǎng)知識(shí)、積累經(jīng)驗(yàn)、掌握技能、提升素質(zhì)等，而對(duì)于每一個(gè)方面，花旗集團(tuán)似乎都有針對(duì)性的培訓(xùn)。花旗集團(tuán)會(huì)從菲律賓馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融管理學(xué)?；蛘咂渌?國家與地區(qū)聘請(qǐng)資深的培訓(xùn)師為員工進(jìn)行時(shí)間不等的培訓(xùn)，以便讓員工的綜合實(shí)力逐步提高。 花旗集團(tuán)的全方位培訓(xùn)重在讓每一個(gè)員工都獲得均等的提升機(jī)會(huì)，而其獨(dú)具特色的"師傅一徒弟制"則是為那些極具發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工開設(shè)的新的"爐址花旗集團(tuán)這種一對(duì)一的"師傅←徒弟制"開展得十分成功，表現(xiàn)突出的是業(yè)務(wù)部門。 業(yè)務(wù)部門的新員工都會(huì)被配上一名資深的員工，配成一對(duì)"師傅一徒弟"，資深的員工會(huì)幫帶新員工，從最基本、最簡(jiǎn)單的工作教起。這種一對(duì)一、面對(duì)面的交流與學(xué)習(xí)，令新員工慢慢地學(xué)會(huì)了很多業(yè)務(wù)知識(shí)，而且學(xué)習(xí)得更加扎實(shí)。同時(shí)，新員工也會(huì)接受公司的各種各樣的培訓(xùn)，逐漸獲得工作所需的各種基本技能。 2002年時(shí)，花旗集團(tuán)實(shí)施了"花旗信用卡輔導(dǎo)計(jì)劃"，這令此前的"師傅一徒弟"的配對(duì)數(shù)逐漸增加，超過了第一年的179對(duì)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的十幾個(gè)信用卡點(diǎn)參與了這一項(xiàng)目，參加者被邀請(qǐng)去參加特別的活動(dòng)，包括"車間目標(biāo)設(shè)置"和一個(gè)關(guān)于"情感智力"的講座。 "花旗信用卡輔導(dǎo)計(jì)劃"實(shí)施得非常成功，參加者無一例外地都獲得了身與心的洗禮，這對(duì)于他們順利開展曰后的工作大有益處。 -度，花旗集團(tuán)私人銀行的輔助創(chuàng)新計(jì)劃正式啟動(dòng)，參加者要經(jīng)過為期六個(gè)月的項(xiàng)目，而這些參加者同樣也是"師傅一徒弟"，這是花旗集團(tuán)設(shè)定的一種培訓(xùn)類型，即師傅與徒弟同心同德、共同進(jìn)步。 花旗集團(tuán)的"一對(duì)一"，最大限度地彌補(bǔ)了團(tuán)隊(duì)成員間信任缺失、心態(tài)不一的遺憾。每一對(duì)"師傅一徒弟"都是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，這種個(gè)體數(shù)量的增加，會(huì)使得花旗集團(tuán)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力與日俱增。顯然，這是催促花旗集團(tuán)向前飛馳的關(guān)鍵，也是最強(qiáng)動(dòng)力。 在中國，花旗集團(tuán)有r定的培訓(xùn)方案;在日本，根據(jù)具體的環(huán)境和條件，花旗集團(tuán)依舊有因地制宜的方略。其在日本的導(dǎo)師輔導(dǎo)項(xiàng)目旨在幫助新員工作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)人員在花旗集團(tuán)內(nèi)部的文化中成長(zhǎng)，所有的導(dǎo)師都是以往管理協(xié)會(huì)的成員，他們自身依舊接受過特殊的訓(xùn)練，所以對(duì)于引導(dǎo)和幫助新員工自然是游刃有余的。 其2002年的計(jì)劃包括68個(gè)團(tuán)隊(duì)成員一-34個(gè)導(dǎo)師和34個(gè)雇員。從引進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目開始，已有300名員工(150名導(dǎo)師、150名新員工)參與其中。 培養(yǎng)新一代的金融領(lǐng)導(dǎo)者是花旗集團(tuán)始終堅(jiān)持的一項(xiàng)原則，花旗集團(tuán)在美國總部設(shè)有高層管理人員培訓(xùn)中心，其主要作用是為來自全球的各地的花旗集團(tuán)高層人士提供培訓(xùn)。 形形色色的培訓(xùn)機(jī)會(huì)當(dāng)然也是花旗集團(tuán)重要的激勵(lì)手段。在花旗集團(tuán)，表現(xiàn)突出的員工將得到更多的培訓(xùn)11機(jī)會(huì)，將被派往馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融管理學(xué)院甚至美國總部進(jìn)行培訓(xùn)，全面提高各種技能，鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力，開拓國際化視野，為擔(dān)當(dāng)更大責(zé)任作準(zhǔn)備。而新加坡等國家，更是員工學(xué)習(xí)最新的銀行知識(shí)與金融工具、培養(yǎng)跨文化工作能力的好場(chǎng)所。這些無疑對(duì)新員工，甚至資深員工有著無窮無盡的吸引力，因此幾乎所有花旗人都本著提升自己，而后獲得更多、更好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)去努力工作的。 人才是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，也是最強(qiáng)動(dòng)力，花旗集團(tuán)自然對(duì)人才極為重視。其在全球都設(shè)有"人才庫"計(jì)劃，進(jìn)入該計(jì)劃的員工都是各個(gè)部門的精英和骨干，他們對(duì)花旗集團(tuán)的歷史和文化了解得比較透徹，工作年限比較長(zhǎng)。"人才庫"計(jì)劃針對(duì)有潛力的員工，每茸進(jìn)行1-2次談話，制訂他們下一步的發(fā)展計(jì)劃。