如何提升管理執(zhí)行力？

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 如今，各公司的發(fā)展態(tài)勢(shì)不再是穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)卦鲩L，而是時(shí)不時(shí)出現(xiàn)波折，陷入逆境。

當(dāng)公司持續(xù)高速發(fā)展時(shí)，可能會(huì)突然出現(xiàn)波折，業(yè)績停滯不前，給企業(yè)敲響警鐘。這種波折往往因某種新的因素而起：市場(chǎng)需求下降、缺乏產(chǎn)品信息、公司發(fā)展過快、失去某個(gè)商機(jī)，而大多數(shù)情況則可能是執(zhí)行不力。由于以上因素，公司在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，至少兩年，不能保持有盈利的增長。說它突然是因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有預(yù)見到，而且往往在此之前業(yè)績表現(xiàn)十分強(qiáng)勁。

公司業(yè)績逆轉(zhuǎn)可能來得很突然，如思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）在2000年到2001年冬季所遭遇的。也可能逐步顯現(xiàn)，正如通用電氣（GE）在上世紀(jì)70年代末及80年代、以及IBM公司在上世紀(jì)的整個(gè)80年代所經(jīng)歷的。雖然很多公司領(lǐng)導(dǎo)可能拒絕承認(rèn)其存在，但這種突然響起的警鐘是不難聽到的。首先，銷售額停滯或下降。很快，公司管理層開始削減成本?？蛻艉蛦T工都對(duì)公司缺乏信心。如果是上市公司，其股價(jià)將開始滑落。

如何提升管理執(zhí)行力？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)公司處于逆境的時(shí)候，就應(yīng)該采取鐵腕執(zhí)行力。鐵腕執(zhí)行力戰(zhàn)略分為三個(gè)部分：領(lǐng)導(dǎo)能力、治理能力和關(guān)鍵能力。這不表示采取這些措施即可幫助企業(yè)渡過難關(guān)，本文只是為您提供那些幫助企業(yè)渡過難關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)的成功經(jīng)驗(yàn)。

領(lǐng)導(dǎo)能力

似乎沒有必要來定義領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力涵蓋的方面很多。然而對(duì)于如何提升管理執(zhí)行力，重要的有兩個(gè)方面：調(diào)整戰(zhàn)略和培育經(jīng)營理念。兩者有助于領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)付下列問題：我們是否比競爭對(duì)手更好地提供客戶所需要的產(chǎn)品或者服務(wù)？

決定我們做出戰(zhàn)略取舍的主要?jiǎng)右蚴鞘裁?？我們是否在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域投入了適當(dāng)?shù)馁Y源以贏得市場(chǎng)？

戰(zhàn)略調(diào)整：管理層首先要做的是調(diào)整戰(zhàn)略。這意味著重新安排業(yè)務(wù)計(jì)劃，評(píng)估這些計(jì)劃的資源配置，并確定公司的方向。

那些成功突破逆境的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)有深刻的了解，知道哪些因素影響未來的業(yè)績。他們了解公司創(chuàng)造價(jià)值的來龍去脈，確定營運(yùn)效率改進(jìn)和業(yè)務(wù)增長的優(yōu)先次序，側(cè)重考慮業(yè)務(wù)收入增長而不是成本控制。

管理層在調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)的一個(gè)重要步驟是重新安排業(yè)務(wù)計(jì)劃（參見附欄"業(yè)務(wù)計(jì)劃組合的管理"）。這將有助于管理層更加靈活機(jī)動(dòng)、行動(dòng)迅速和以行動(dòng)為導(dǎo)向。他們能夠詳細(xì)分析每個(gè)計(jì)劃并針對(duì)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。出色領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要素質(zhì)就是其分析能力及以事實(shí)為基礎(chǔ)的原則。管理層調(diào)整戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)帶有個(gè)人情緒。

對(duì)于公司業(yè)績不佳的那些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，最重要的事情莫過于準(zhǔn)確分析什么可以為公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)發(fā)現(xiàn)影響市場(chǎng)的真正因素。

有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在公司受挫后如何調(diào)整戰(zhàn)略的案例中，思科公司的總裁約翰·錢伯斯（John Chambers）的做法值得一提。他上任時(shí)，公司正高速發(fā)展。但是在錢伯斯上任初期，由于公司各方面發(fā)展過快，而效率不夠高，思科在2001年初業(yè)務(wù)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。

錢伯斯知道公司必須調(diào)整戰(zhàn)略：注重營運(yùn)績效，回到基本面，采取更加有力的措施控制業(yè)務(wù)，以及出售業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)。為此，他在計(jì)劃中提出了六個(gè)新的工作重心：放慢員工的數(shù)量和非必要開支的增長速度，將資源用于主要的業(yè)務(wù)增長商機(jī)，注重利潤貢獻(xiàn)（而非銷售額），利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提高生產(chǎn)力，確保每個(gè)員工專注于自己領(lǐng)域的業(yè)務(wù)改進(jìn)，同時(shí)保持對(duì)思科現(xiàn)有的突破（breakaway）戰(zhàn)略的專注。

最終，錢伯斯對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行了重組。以前，業(yè)務(wù)部門是根據(jù)客戶類型劃分的。重組后，各部門則是根據(jù)技術(shù)類型劃分。公司不再僅僅鼓勵(lì)銷售額的增長，而是注重盈利。公司也不再不斷地招進(jìn)新員工，而是確保所有員工的生產(chǎn)力不斷提高。

培育經(jīng)營理念;這第二步就是培育經(jīng)營理念。這是一套指導(dǎo)方針，有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)那些對(duì)公司經(jīng)營至關(guān)重要的理念，并使之制度化。經(jīng)營理念來自公司最高層，具有明顯的個(gè)人特征，通常與公司首腦的理念一致。

人們常說，一流的企業(yè)需要有一流的文化。然而企業(yè)文化的特征往往含混不清，概括性太強(qiáng)，不能作為員工的指導(dǎo)方針。比如，一些企業(yè)文化的重要成分是把客戶放在第一位。但是員工具體該怎么做呢？

與此相對(duì)的，經(jīng)營理念則是很具體的東西，涉及到日常的問題。通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）提出了"第一、第二戰(zhàn)略"，每個(gè)員工都理解這是什么意思：一個(gè)企業(yè)必須做到市場(chǎng)的第一或者第二位，否則就離開這個(gè)市場(chǎng)。當(dāng)韋爾奇提出公司應(yīng)該是"沒有邊界"的時(shí)候，通用電氣的員工就開始排除那些影響信息交流以及正常經(jīng)營的障礙。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果真正了解培育經(jīng)營理念的價(jià)值，在傳達(dá)這些理念時(shí)都堅(jiān)持如下原則：

●直截了當(dāng)：明確、坦誠地傳達(dá)需要完成的任務(wù)，以及對(duì)員工的期望。

●不出人意料：始終如一；不要隱瞞重要問題。

●用事實(shí)說話：應(yīng)該提供做出戰(zhàn)略選擇的依據(jù)，包括數(shù)據(jù)。

●信守諾言：要言行一致，否則將失去信任。

韋爾奇言簡意賅地傳達(dá)了他的意圖：讓通用電氣成為"世界上最有競爭力的公司"。而后他給予員工一套用于決策的指導(dǎo)方針，他自己也果斷行事。而最重要的一點(diǎn)是他知道如何使其組織服從他的領(lǐng)導(dǎo)。

治理能力

這里的治理指的是營運(yùn)上的治理，而不是公司治理。它涉及到如何決策及領(lǐng)導(dǎo)如何使團(tuán)隊(duì)服從管理。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該回答這些問題：我們是否有嚴(yán)格的資源配置和資金運(yùn)用流程？我們是否采用了恰當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)來測(cè)評(píng)適當(dāng)?shù)男袨?？我們是否在?shí)施嚴(yán)格的績效管理機(jī)制？

營運(yùn)治理有三個(gè)重要的成分：責(zé)任到人、績效管理體系和紀(jì)律。

責(zé)任到人。為扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)困境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須推行強(qiáng)有力的責(zé)任機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)們不但需要知道分配什么工作，還必須確保其屬下的高級(jí)主管負(fù)責(zé)有效、準(zhǔn)確地實(shí)施所分配的任務(wù)。最重要的就是他們必須做出成績。

要讓員工擔(dān)負(fù)起責(zé)任，協(xié)作精神必不可少：在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，管理層和員工必須同心協(xié)力。培育協(xié)作精神，就是讓決策層內(nèi)和決策層外的員工無論在什么時(shí)候，都能準(zhǔn)確了解公司的運(yùn)作及其目的。

績效管理體系：實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人的一個(gè)最佳途徑是實(shí)施完善的績效測(cè)評(píng)體系。適當(dāng)?shù)目冃y(cè)評(píng)系統(tǒng)有助于員工了解工作重點(diǎn)，工作是如何測(cè)評(píng)的，以及這些工作如何影響整個(gè)公司的業(yè)績。出色的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定激勵(lì)機(jī)制，以確保員工們努力做出對(duì)公司有貢獻(xiàn)的業(yè)績。不幸的是，多數(shù)公司績效評(píng)估的依據(jù)是員工的工作本身，而不是該工作對(duì)公司戰(zhàn)略的影響程度。這樣，員工對(duì)公司的財(cái)務(wù)業(yè)績就沒有影響。

紀(jì)律。除了責(zé)任到人和績效管理之外，紀(jì)律也十分重要。紀(jì)律主要表示員工知道什么工作必須完成，并確保工作不折不扣地完成。

如何提升管理執(zhí)行力？《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）研究發(fā)現(xiàn)，并沒有什么神奇秘方可以保證企業(yè)成功。科林斯發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)不需要名聲顯赫的總裁、最新的技術(shù)、甚至出色的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)最需要的是一種文化，那種發(fā)現(xiàn)并且提拔思維嚴(yán)謹(jǐn)、行動(dòng)堅(jiān)決的員工的文化。這些員工能夠迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉。

郭士納（Lou Gerstner）于1993年接手IBM公司，他就很好地體現(xiàn)了這種強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作風(fēng)。上任伊始，董事會(huì)要求他專注一個(gè)短期目標(biāo)：拯救IBM。郭士納意識(shí)到IBM多年來所面對(duì)的問題不是產(chǎn)品質(zhì)量，而是管理層執(zhí)行不力。

郭士納認(rèn)為，公司必須一以貫之地堅(jiān)決執(zhí)行所定的計(jì)劃。公司各部門必須自始至終地接受他的經(jīng)營方式。郭士納作了表率，不在辦公時(shí)間談工作以外的事。他經(jīng)常實(shí)地考察，了解客戶；學(xué)會(huì)了抓住主要問題。他堅(jiān)持自我約束，并希望這種信息也傳達(dá)到所有的員工。

為使IBM員工正確實(shí)施計(jì)劃，郭士納覺得應(yīng)該傳達(dá)一種危機(jī)感。他認(rèn)為IBM的員工決策時(shí)間太長，過分研究問題，開了太多的會(huì)議。郭士納經(jīng)常說，行動(dòng)迅速可能比洞察秋毫更好。行動(dòng)迅速不是魯莽，而是推進(jìn)項(xiàng)目時(shí)有種"今日之事今日畢"的緊迫感。他知道如果能夠縮短會(huì)議時(shí)間，讓管理層更快地決策，更迅速地將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，IBM就會(huì)朝著正確的方向前進(jìn)。

上任初期的一天，郭士納計(jì)劃將某產(chǎn)品發(fā)布日提早幾天，以趕在競爭對(duì)手前面。有員工告訴他不可以這樣，因?yàn)镮BM一貫只是在每月的第一和第三個(gè)星期二發(fā)布新產(chǎn)品。猜猜看郭士納怎么做？他堅(jiān)持把日期提前。如果他不喜歡IBM文化的某個(gè)部分，他就將它改變。

關(guān)鍵能力

關(guān)鍵能力是管理層為突破困境而采取具體措施的能力，它是完全以行動(dòng)為核心的。這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的關(guān)鍵技能和辦事能力。你是否具有這些能力？你可以嘗試回答以下問題：組織的DNA中是否包括成本和生產(chǎn)力的改善（組織DNA就是適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)和戰(zhàn)略需要的組織特性，一般是由企業(yè)架構(gòu)、決策權(quán)分配、信息傳遞以及驅(qū)動(dòng)力四方面構(gòu)成的，參見本刊2004年7月號(hào)《怎樣幫助中小企業(yè)長大》）？你是否善于發(fā)現(xiàn)和剔除績效不佳的業(yè)務(wù)？哪些業(yè)務(wù)職能需要保留，哪些則需要放棄？

關(guān)鍵能力包括：生產(chǎn)力管理、人才管理和對(duì)公司重組交易的專注。

生產(chǎn)力管理：這包括成本管理、營運(yùn)資金管理和采用技術(shù)提高生產(chǎn)力。

那些成功突破困境的公司在成本管理時(shí)區(qū)別對(duì)待。這些公司絕不會(huì)無度地削減成本，更重要的是，他們絕不會(huì)全面地削減成本。他們主要關(guān)注銷貨成本及營運(yùn)資金的不斷改善。

管理好營運(yùn)資金有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)增加因投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流。改進(jìn)營運(yùn)資金效率的方式因行業(yè)而不同，一般集中在主要的業(yè)務(wù)流程中，如存貨、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款。例如，戴爾公司（Dell）的存貨時(shí)間比競爭對(duì)手短得多，這樣在公司快速發(fā)展時(shí)所需的資金壓力就減少了。

那些突破困境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都十分重視利用信息技術(shù)來改進(jìn)流程和提高生產(chǎn)力（參見附欄"改進(jìn)生產(chǎn)力和流程的三種途徑"）。

人才管理：這表示將適當(dāng)?shù)娜瞬庞糜谶m當(dāng)?shù)膷徫唬㈤L期留用他們。杰克·韋爾奇和霍尼韋爾公司（Honeywell International）的前任董事長拉里·博西迪（Larry Bossidy）都花費(fèi)大量的時(shí)間在公司內(nèi)部尋找最出色的人才，以期培養(yǎng)公司未來的領(lǐng)導(dǎo)層。這兩位領(lǐng)導(dǎo)人都經(jīng)常說，最佳的戰(zhàn)略如果沒有適當(dāng)?shù)娜巳?zhí)行，對(duì)公司也毫無用處。

關(guān)鍵能力也包括有意識(shí)地留住業(yè)績最佳者，剔除業(yè)績不達(dá)標(biāo)中最差的10%員工，以及定期提升人才資源庫。

對(duì)公司重組交易的專注。成功扭轉(zhuǎn)企業(yè)逆境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與不成功者的一個(gè)不同點(diǎn)就是：對(duì)企業(yè)收購、兼并及剝離的密切關(guān)注。企業(yè)剝離就是出售部分業(yè)務(wù)或資產(chǎn)，外包也屬于剝離的范疇。

收購是很多公司增長的主要途徑。然而，出色的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)僅僅依靠收購來增加銷售。他們理解應(yīng)該依靠自己的產(chǎn)品，而不是被收購公司來達(dá)到這個(gè)目的。而且，這些公司注重發(fā)展自己的核心收入來源，而不是僅僅通過收購來謀求發(fā)展。最重要的是，那些突破逆境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)知道，收購后的合并實(shí)施過程比收購交易本身更重要。他們會(huì)確保被收購的公司能夠融入母公司。

諾華制藥公司（Novartis）是1996年通過公司兼并而產(chǎn)生的，該項(xiàng)公司重組交易表明了為什么這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵能力。諾華公司的總裁丹·瓦塞拉（DanVasella）深知，成功不可能是輕而易舉得來的。他了解到，兩個(gè)合并的公司Ciba-Geigy和Sandoz都有很松弛的文化，公司的領(lǐng)導(dǎo)也沒有足夠的創(chuàng)新精神和魄力。

瓦塞拉知道，如果他想要剔除Sandoz和Ciba-Geigy中效率不高的那部分資產(chǎn)，就必須迅速采取大膽的變革。他花了大量的時(shí)間在美國考察，學(xué)習(xí)十分注重銷售和營銷的美國經(jīng)營方式。瓦塞拉需要諾華公司生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品并且迅速推向市場(chǎng)。

為了擯棄Ciba-Geigy和Sandoz兩公司蝸牛式低效率的企業(yè)文化，瓦塞拉制定了嚴(yán)格的績效標(biāo)準(zhǔn)。他廢除了"工作終身制"，這種制度一直存在于這兩家公司，充當(dāng)員工的保護(hù)傘。瓦塞拉要廢除這個(gè)保護(hù)傘，使員工更加努力工作。為鼓舞員工，他制定了激勵(lì)機(jī)制，提高了獎(jiǎng)金額度。他敦促瑞士工會(huì)同意，對(duì)每個(gè)員工都實(shí)行以績效為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，包括最基層員工。另外，他招進(jìn)高級(jí)管理人員，要求他們專注市場(chǎng)工作。同時(shí)他解聘了那些不思上進(jìn)的管理人員。憑借杰出的成就，瓦塞拉后來曾被評(píng)為全球25名最佳經(jīng)理人之一。

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