遵循客觀規(guī)律，能使管理更有執(zhí)行力

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    相同類別的事情，經(jīng)過幾次成功、失敗的反復(fù)，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的竅門，這就是人們所講的“熟能生巧”。這是正面的叫法，還有另一種反面的說法“一生、二熟、三油”。無論如何，“老油條”是管理者們最頭疼的事情了。

    于是，管理者們就讓下屬們頻繁地調(diào)動(dòng)，期望他們不要變成“老油條”。這種方法能解決根本嗎？事實(shí)上，它讓企業(yè)很多好的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、文化，在頻繁的人事調(diào)動(dòng)中，逐漸遺失了。因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)有一個(gè)認(rèn)識(shí)問題、解決問題的過程，剛剛可以熟練解決問題，就被調(diào)離了，后來者還得從頭再來。一次次打破重來，必將增加企業(yè)的管理成本。

    這種作法顯然是有問題的。“一生、二熟、三油”的問題解決了，管理成本卻增加了；不做頻繁的人事調(diào)動(dòng)，就會(huì)造就一批“老油條”，官僚主義、形式主義就風(fēng)行于企業(yè)之中。這是果真是一對(duì)矛盾嗎？其實(shí)，他們根本就不是什么矛盾，這是我們?yōu)榱私鉀Q問題，而產(chǎn)生的一種負(fù)面效應(yīng)而已，是一種人為的“矛盾”。所以，從根源上講，我們更應(yīng)該去探討一下“一生、二熟、三油”的根本原因之所在。

圖1“生、熟、油”形成示意圖

    圖1中，“一年”是代表“一段時(shí)間”的意思，可能是一個(gè)月，也可能一周，需要根據(jù)具體情況來定。這里只是代表一種趨勢(shì)，或者是大概的走向，而不代表某種具體意思。

    一生。由于過高地估計(jì)了下屬的客觀能力，管理者的管理手段表現(xiàn)得比較激進(jìn)。如果管理手段與下屬的客觀能力相差懸殊，即使下屬跳起來也夠不著的話，這種管理手段就沒有執(zhí)行力了，甚至引起公憤。管理者往往迫于壓力，容易放棄這一政策，走向另一個(gè)極端，去制定一種比較低層次的管理手段，但他會(huì)慢慢尋找感覺。

    二熟。有了前期的教訓(xùn)，管理者逐漸找到了感覺，第二年他終于找了最佳切入點(diǎn)。使自己的管理措施與下屬的客觀能力完美地重合了，表現(xiàn)出工作高度和諧的一面。然而，事物始終是在發(fā)展變化著的，下屬的能力在不斷地提升，管理者的政策卻停滯不前，這種和諧會(huì)長久嗎？

    三油。下屬們?cè)诓粩嗟爻砷L、成熟，他們的個(gè)人能力也在不斷提升，然而，管理者的政令卻沒有做到“水漲船高”。到了第三年，管理者仍然留戀于第二年的成功，繼續(xù)執(zhí)行前期的管理政策，其結(jié)果就是下屬找到了“竅門”，于是，之前行之有效的管理手段，被“老油條”們變成了形式主義的東西了。

    通過這個(gè)過程，我們不難發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致下屬“一生、二熟、三油”的根本性原因，并不是員工生性就壞，而是管理者沒有掌握下屬的客觀能力，施以恰當(dāng)?shù)墓芾硎侄巍Ｄ敲?，我們?yīng)該如何對(duì)待這個(gè)問題呢？

    首先，我們應(yīng)該通過一切良性渠道，了解下屬的基本思想與根本利益需求。

    我們必須了解下屬的客觀能力是什么，必須得知道員工的根本利益是什么，這是制定管理手段的關(guān)鍵所在。了解這些信息，不能靠偷雞摸狗，必須是正規(guī)、良性的渠道，哪怕只有一次為了得到信息而傷了下屬的自尊、自信，也會(huì)后患無窮。我們可以通過與下屬進(jìn)行正式與非正式的溝通，可以通過側(cè)面、正面的角度來了解這些信息。當(dāng)然，有些人可能不太愿意暴露自己的能力與根本利益，這就需要管理者進(jìn)行善意地分析。

    其次，本著雙贏的原則（既能實(shí)現(xiàn)下屬的根本利益，又能做好工作），來確立管理手段。

    不能做損壞下屬根本利益的事情，即使是局部必須服從大局這樣“大是大非”也不行，如果一定要這樣，也必須得到員工的認(rèn)可，否則斷然不可以這樣做，如果做了，就是飲鴆止渴。

圖2 切合實(shí)際地提出管理手段示意圖

    如圖2所示，管理者的管理手段在不斷調(diào)整，他的調(diào)整基準(zhǔn)就是下屬的客觀能力，當(dāng)然，沒有人能夠非常準(zhǔn)確地判斷出下屬能力提升的精確狀況，所以，完全重合是不可能的，只要圍繞其左右就可以了。