中國企業(yè)的全球整合路線圖

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    雖然全球兼并收購的規(guī)模、頻率和雄心都在不斷攀升，但中國公司要真正實(shí)現(xiàn)整合，仍然面臨著諸多挑戰(zhàn)

    自中國2001年加入WTO以來，中國企業(yè)已經(jīng)把兼并收購作為獲得必要的實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張資產(chǎn)的手段。1994到2006年間，兼并收購交易量已經(jīng)達(dá)到了281億美元。從2004到2006年，平均交易規(guī)模增長了15倍。電子、通信、金融、汽車和自然資源等行業(yè)更是屢有全球合作伙伴關(guān)系和海外收購的案例。

    雖然全球兼并收購的規(guī)模、頻率和雄心都在不斷攀升，但中國公司要真正實(shí)現(xiàn)全球整合，仍然面臨著諸多挑戰(zhàn)：“中國制造”在主流市場上通常被認(rèn)為是沒有競爭力的，要獲得主流市場的認(rèn)可，中國企業(yè)任重而道遠(yuǎn)；全球整合帶來的企業(yè)使命、目標(biāo)升級，以及業(yè)務(wù)國際化帶來的背景差異，對企業(yè)的管理是個(gè)不小的考驗(yàn)；一直以來的成本優(yōu)勢正在喪失，如何提升運(yùn)營效率尋求更高的盈利能力成了擺在中國企業(yè)面前的又一道難題。

    在這樣的背景下，IBM面向中國企業(yè)發(fā)布了一份題為《通過全球化整合實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：中國公司真正成為全球企業(yè)》的報(bào)告。該報(bào)告深入分析了全球化整合的迫切性和中國公司需要通過全球整合實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展的必要性，揭示了中國公司需要嚴(yán)格加強(qiáng)改進(jìn)的領(lǐng)域，并探討了企業(yè)全球化發(fā)展的路線圖。

    “我們研究認(rèn)為，中國公司要想成功完成全球整合，必須在以下領(lǐng)域加以改進(jìn)：增強(qiáng)自己的全球走向市場（GTM）能力，優(yōu)化自己的全球運(yùn)營模式，其中包括設(shè)計(jì)和實(shí)施全球運(yùn)營框架和增強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營能力。”IBM中國商業(yè)價(jià)值研究院院長甘綺翠表示。

    增強(qiáng)全球走向市場（GTM）能力

    IBM中國商業(yè)價(jià)值研究院認(rèn)為，中國企業(yè)必須確定自己的全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，明確定義長期全球目標(biāo)以及如何能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)。根據(jù)明確的全球戰(zhàn)略確定全球市場中的制勝點(diǎn)。這就要求中國企業(yè)必須分析渠道結(jié)構(gòu)，確定本地市場的服務(wù)需求、條款和供應(yīng)經(jīng)濟(jì)，設(shè)計(jì)價(jià)值鏈模型，同時(shí)也根據(jù)競爭力和合規(guī)動(dòng)態(tài)領(lǐng)悟必要的業(yè)務(wù)和模式變更。

    本地化是增強(qiáng)GTM能力的關(guān)鍵所在。中國企業(yè)要找到合適的細(xì)分市場，提供地方化產(chǎn)品，滿足本地市場的需求，并且力求適應(yīng)本地渠道動(dòng)態(tài)，還可以按需要利用本地分銷合作伙伴。安利就是個(gè)活例子——通過迅速建立擁有180000名銷售員的直銷網(wǎng)絡(luò)獲得了巨大的動(dòng)力。發(fā)展迅速且以群眾為基礎(chǔ)的銷售模型使安利家喻戶曉。在價(jià)格方面，安利各公司根據(jù)公司在當(dāng)?shù)氐氖袌龆ㄎ恢贫▋r(jià)格，而不是簡單地移植本土市場價(jià)格，同時(shí)也隨著品牌形象的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整。而且，他們還大力投資建立品牌的本地認(rèn)知度和吸引力，關(guān)注產(chǎn)品信息的本地化。

    實(shí)施全球運(yùn)營框架

    IBM中國商業(yè)價(jià)值研究院指出，定義全球整合框架，中國企業(yè)必須關(guān)注三個(gè)主要元素——全球整合水平、全球布局設(shè)計(jì)和全球責(zé)任分配。

    整合水平

    IBM中國商業(yè)價(jià)值研究院強(qiáng)調(diào)，確定整合水平是中國企業(yè)必須要完成的一個(gè)最根本的決策，這個(gè)決策需要權(quán)衡和考慮多種內(nèi)部和外部因素。

在內(nèi)部，企業(yè)需要根據(jù)多種因素評估和確認(rèn)自己的全球整合愿景和偏好，這些元素包括：當(dāng)前和規(guī)劃中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重點(diǎn)、核心價(jià)值和業(yè)務(wù)優(yōu)勢、創(chuàng)新偏好、以及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和運(yùn)營模式修改偏好。而且，他們還需要從組織的經(jīng)濟(jì)需求和實(shí)施準(zhǔn)備情況的角度理解行動(dòng)的必要性，考慮全球整合的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)影響（推向市場的時(shí)間和成本節(jié)約等）、組織的準(zhǔn)備情況、技術(shù)可行性以及合規(guī)考慮。再進(jìn)一步通過對競爭對手的全球整合行動(dòng)等外部因素的考慮，得以確定自己期望的全球整合程度。

    全球布局

    中國企業(yè)要實(shí)現(xiàn)全球整合，必須確定自己的戰(zhàn)略布局，通過運(yùn)營組件的全球布局，獲得競爭優(yōu)勢。

    在跨國階段中，跨國公司們通常通過全球化獲取市場，并隨著市場份額的逐步獲取，逐漸建立本地支持和業(yè)務(wù)交付職能。但是隨著全球業(yè)務(wù)的逐步擴(kuò)張，相應(yīng)地就會(huì)出現(xiàn)流程分散、不一致和低效帶來的阻礙，這使得全球公司備受困擾。