執(zhí)行需上行，繞開執(zhí)行誤區(qū)

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    一個企業(yè)保持基業(yè)長青，20%在于戰(zhàn)略，以及制度的制定，70%在于執(zhí)行力，其中60%在于有效執(zhí)行力，其余的10%包含了機遇、環(huán)境等客觀等因素。60%的有效執(zhí)行力是領導力決定的;很多企業(yè)的問題與執(zhí)行有效與否有非常大的關(guān)系。

    ■房企不缺執(zhí)行，但缺少有效執(zhí)行

    總結(jié)房企管理的發(fā)展有三個階段，也可以說三種形式并存，一、情商式管理（包工頭式管理），講究關(guān)鍵管理，強調(diào)的是成果;二、智商式管理（規(guī)范化管理、精細化管理、精益化管理）講究知識化管理，強調(diào)的是制度細化以及執(zhí)行;三、情商＋智商式管理（模式化管理、變通式管理），講究動態(tài)平衡，強調(diào)的是“有效執(zhí)行”，也是前兩個的綜合。顯而易見，目前的絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)還在第二個階段。

    很多知名的品牌房地產(chǎn)企業(yè)都有眾多的項目分布各地，也有強大的流程管理體系，但是“質(zhì)量門”卻偏偏由他們樹立。這一方面是“多項目開發(fā)綜合癥”，導致權(quán)利交集或責任真空，暨缺乏系統(tǒng)的管理體系，流程管理體系支離破碎導致，最重要的是不能有效執(zhí)行，以及沒有掌握在執(zhí)行中的變通，最終受害的是項目本身，暨項目的質(zhì)量。

    可以這樣講，制度是否完善，取決于執(zhí)行之后能否帶來高效的企業(yè)運行，所有單獨看企業(yè)制度本身很難發(fā)現(xiàn)制度存在的問題。

    甚至，有很多領導者認為要“照章辦事”更能體現(xiàn)執(zhí)行力;其實所謂的“照章辦事”更多的屬于“技術(shù)層面”的東西，比如醫(yī)院中的很多操作規(guī)程可以如此。房企同樣是“技術(shù)管理”與“服務管理”交織的綜合體，“技術(shù)管理”強調(diào)科學，是需要按制度執(zhí)行，而“服務管理”更多的是藝術(shù)的執(zhí)行。

    ■藝術(shù)的執(zhí)行就是“有效執(zhí)行”

    中小房企業(yè)對然質(zhì)量不敢怠慢，因為這些企業(yè)出現(xiàn)質(zhì)量問題不會像那些品牌企業(yè)容易翻身，所以出現(xiàn)質(zhì)量的問題相對就比較少，而這些企業(yè)往往就是以“情商式管理”為模式的居多。

    “智商式管理”強調(diào)制度的完善。大家知道，健全的規(guī)章制度、完善的管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。那什么算完善？在目前的狀態(tài)下，什么樣的管控模式才是正確的，可能是仁者見仁，智者見智，唯有適合自己發(fā)展的管控最合適，那這就解釋了有些企業(yè)的管理體制越建設越不完善，因為管理體系本身就不可能是完善的。

    管理大師彼得·德魯克說過：“管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術(shù)。”德魯克還在《新現(xiàn)實》一書中清晰地解釋說，“管理被人們稱之為是一門綜合藝術(shù);‘綜合’是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力;‘藝術(shù)’是因為管理是實踐和應用。”

    所以就有了藝術(shù)的執(zhí)行，其實藝術(shù)的執(zhí)行就是“有效執(zhí)行”;在領會企業(yè)戰(zhàn)略以及使命的前提下的靈活執(zhí)行、變通執(zhí)行。

    ■“關(guān)鍵管理原理”是有效執(zhí)行的關(guān)鍵

    技術(shù)性管理上，可以說環(huán)環(huán)相扣，在過程中的每一個環(huán)節(jié)都是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但在管人、管事上就一定存在關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個簡潔有效的管理體系，戴欣明稱之為：“關(guān)鍵管理原理”。

    比如在策劃一個項目的營銷事件，主題很關(guān)鍵，如果確定的主題好，營銷的效果就好。像前段時間北京某樓盤“買樓送新娘”的創(chuàng)意就很好，知名度造了出來。之后合理的價格很關(guān)鍵，客戶看到的項目品質(zhì)很關(guān)鍵，進而構(gòu)成了一個事件的“關(guān)鍵管理系統(tǒng)”。

    看事件之中的創(chuàng)意，創(chuàng)意也是一種感悟。在管理中，管理感悟，勝于掌握大量的理論知識，那些沒有管理感悟的人，特別是重要崗位的人，他們的勤奮往往就是在不斷地制造管理慌亂，也是執(zhí)行不利的重要根源。因為制度本身一定存在不完善的地方，如果在執(zhí)行中再打上折扣，可想而知結(jié)果如何。

    類似學習“標桿企業(yè)”，并不能從根本上解決自身的企業(yè)管理問題。這要從兩個方面解決，一是找那些有感悟的人從事技術(shù)以外的管理工作，二是培養(yǎng)管理人員的執(zhí)行力、領導力;在很多房企的發(fā)展中，企業(yè)只是聘請了一位教練，其他人員都沒有動，但是經(jīng)過一系列的教練指導后，同樣的團隊產(chǎn)生的效能截然不同，企業(yè)有幾倍，甚至幾十倍的業(yè)績增長，這就是實施人才戰(zhàn)略的區(qū)別。人才戰(zhàn)略的實施成功不單是思想上的，更重要的是要有一個好的團隊帶頭人——關(guān)鍵人物。