如何建立連鎖經(jīng)營(yíng)的商業(yè)體系？

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企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)建設(shè)時(shí)，投資管理等重點(diǎn)和管理領(lǐng)域的控制，以及內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)管的工作，這也時(shí)候才能夠技術(shù)準(zhǔn)確的全面掌握經(jīng)營(yíng)管理的信息，使各個(gè)環(huán)節(jié)難以有效運(yùn)作。那么如何建立連鎖經(jīng)營(yíng)管理商業(yè)體系呢？

在整合過程中，經(jīng)歷了相應(yīng)的波折和反復(fù)，未能按原有意圖實(shí)現(xiàn)整合的優(yōu)勢(shì)。在面臨國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)時(shí)，A集團(tuán)深刻認(rèn)知必須通過科學(xué)高效的自身戰(zhàn)略和管理體系的建設(shè)來完成自身承擔(dān)的艱巨使命。案例分析連鎖經(jīng)營(yíng)管理中的主要問題--1.戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確，整體發(fā)展規(guī)劃處于模糊狀態(tài)。A集團(tuán)整合之初，由相應(yīng)不同業(yè)態(tài)和發(fā)展?fàn)顩r的四家公司合并而成。由于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確，各原公司依舊處于獨(dú)立作戰(zhàn)、分散經(jīng)營(yíng)的局面，人員仍習(xí)慣于將自己歸屬于原有企業(yè)，集團(tuán)概念極為淡薄。這種"聯(lián)而不合"、"集而不團(tuán)"的現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)資源分散，削弱了集團(tuán)公司的整體價(jià)值。

集團(tuán)并不完全了解自身所處的發(fā)展環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)自身的資源和能力也沒有清晰的辨別，導(dǎo)致集團(tuán)在發(fā)展過程中無法有效地發(fā)揮自身的能動(dòng)性，有目標(biāo)、有步驟地參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中去。2.缺乏清晰的總分公司管理內(nèi)涵，相應(yīng)的責(zé)權(quán)利沒有準(zhǔn)確界定。集團(tuán)的總分公司管理是通過人事、財(cái)務(wù)、權(quán)限與信息四個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)有效的管理控制。A集團(tuán)成立的初衷由于更多取決于政府的行政導(dǎo)向，而非強(qiáng)有力的市場(chǎng)利益驅(qū)動(dòng)，導(dǎo)致集團(tuán)公司與原子公司間的定位和角色一定程度上帶有"先有兒子，后有老子"的色彩。

作為營(yíng)運(yùn)時(shí)間較長(zhǎng)并較為成功的各原子公司，過去的經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、運(yùn)行機(jī)制等在一段時(shí)間內(nèi)仍對(duì)其管理起著較大的慣性影響，甚至是支配性作用，導(dǎo)致在總分公司的管理中存在較大的阻力。在總分公司管理運(yùn)行方面，集團(tuán)的管理控制行為并不到位。如人事控制方面，總部對(duì)下屬公司的人事控制薄弱，缺乏有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，下屬原子公司高管的激勵(lì)與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不掛鉤。關(guān)鍵崗位人員的選拔仍側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)任命，競(jìng)聘的公開性、公平性和公正性的發(fā)揮存有局限。

連鎖經(jīng)營(yíng)最重要的就是解決如何連鎖的問題，而且整個(gè)相應(yīng)的連鎖經(jīng)營(yíng)公司時(shí)，我們還要建立提煉相關(guān)完善的經(jīng)營(yíng)模式，這樣無法有效的將連鎖經(jīng)營(yíng)通過管理體系來構(gòu)建，同時(shí)連鎖經(jīng)營(yíng)的價(jià)值是建立核心能力建設(shè)。