企業(yè)經(jīng)營管理模式指標(biāo)無法落實(shí)的原因及對策

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眾所周知，業(yè)績指標(biāo)的落實(shí)是業(yè)績管理中最難解決也是最糾結(jié)的工作之一，企業(yè)經(jīng)營管理模式老板和管理者在千辛萬苦定下業(yè)績指標(biāo)，一層一層地下達(dá)下去之后，卻引起了層層的矛盾和阻力。因而在大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理模式中，管理層往往在費(fèi)勁千辛萬苦找到有效的業(yè)績考核指標(biāo)后，卻因?yàn)闃I(yè)績指標(biāo)的無法落實(shí)，而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理模式無法實(shí)現(xiàn)有效的業(yè)績考核。

為什么企業(yè)經(jīng)營管理模式的中層主管或各部門主管會(huì)抱怨上級領(lǐng)導(dǎo)制定的指標(biāo)不合理，任務(wù)復(fù)雜難度大，不可能完成?而部門員工又為什么會(huì)抱怨績效考核不近人情?這些在企業(yè)經(jīng)營管理模式中比比皆是的現(xiàn)象歸根結(jié)底卻是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營管理模式無法做到績效指標(biāo)的有效落實(shí)。

經(jīng)過多年的企業(yè)經(jīng)營管理模式實(shí)踐與研究，現(xiàn)下大多企業(yè)經(jīng)營管理模式的績效指標(biāo)無法有效落實(shí)主要存在以下四個(gè)方面的原因：

(1)員工需要與企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)展需求不統(tǒng)一

企業(yè)經(jīng)營管理模式的績效指標(biāo)在落實(shí)過程中，往往會(huì)忽視員工的需要，或是忽視企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)展的需要，沒有做到兼顧二者的統(tǒng)一。

(2)領(lǐng)導(dǎo)層與個(gè)人期望之間不一致

績效指標(biāo)在落實(shí)過程中，企業(yè)經(jīng)營管理模式的領(lǐng)導(dǎo)者往往只從自身的角度出發(fā)，思考問題，而沒有從員工的角度去考慮績效的考核，因而使得領(lǐng)導(dǎo)層與員工的個(gè)人期望間出現(xiàn)不一致。

(3)目標(biāo)制定不合理

在實(shí)踐中，企業(yè)經(jīng)營管理模式往往因?yàn)橹贫ǖ哪繕?biāo)要求過高，壓力過大，而導(dǎo)致績效指標(biāo)無法進(jìn)行有效的落實(shí)。其中我們需要注意區(qū)分企業(yè)經(jīng)營管理模式目標(biāo)與績效指標(biāo)兩個(gè)不同概念，例如銷售額300萬，其中銷售額為指標(biāo)，300萬為目標(biāo)，在這里就是說指標(biāo)是相同的，但是300萬的目標(biāo)則是要求過大，即為目標(biāo)制定不合理。

(4)缺乏有效的監(jiān)督和系統(tǒng)性

企業(yè)經(jīng)營管理模式在落實(shí)績效指標(biāo)的過程中，往往會(huì)疏于平時(shí)管理中的工作記錄，并且偶爾記錄的數(shù)據(jù)也因缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，而在最后的考核工作中無法適應(yīng)。因此如果要做好平時(shí)管理工作的有效記錄和收集數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、系統(tǒng)，就需要企業(yè)經(jīng)營管理模式在開展績效指標(biāo)落實(shí)工作中做好系統(tǒng)有效的監(jiān)督和反饋。

總之，企業(yè)經(jīng)營管理模式的績效指標(biāo)在落實(shí)過程中，如果上級沒有落實(shí)到壓力，中級感覺目標(biāo)壓力過大，或組織又缺乏一定的數(shù)據(jù)支撐，就都會(huì)使績效指標(biāo)在落實(shí)過程中出現(xiàn)問題，導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)有效的績效考核。

面對績效指標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營管理模式具體落實(shí)中面臨的重重問題，企業(yè)經(jīng)營管理模式應(yīng)該采取哪些措施來保證績效指標(biāo)的有效落實(shí)，使之更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理模式績效的考核工作?結(jié)合上述的原因，在一定的企業(yè)經(jīng)營管理模式實(shí)踐與研究基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營管理模式在落實(shí)績效指標(biāo)時(shí)提前做好以下三個(gè)方面的工作：

(1)建立溝通渠道

任何戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的完成都離不開企業(yè)經(jīng)營管理模式與員工的有效溝通。因此企業(yè)經(jīng)營管理模式通過建立相應(yīng)的溝通渠道，可以在制定戰(zhàn)略和落實(shí)績效指標(biāo)時(shí)，與員工進(jìn)行更加有效溝通，也可以幫助員工理解企業(yè)經(jīng)營管理模式的發(fā)展戰(zhàn)略、認(rèn)可制定的績效指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)上下統(tǒng)一。

(2)幫助員工細(xì)化指標(biāo)

上級領(lǐng)導(dǎo)者在制定好績效指標(biāo)后，并不意味著本身工作的完成，對績效指標(biāo)的后續(xù)落實(shí)工作的放任不管，往往是大多數(shù)管理層常犯的錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)層在制定完績效指標(biāo)后，應(yīng)該幫助企業(yè)經(jīng)營管理模式的員工細(xì)化指標(biāo)，并對員工完成目標(biāo)給予一定的資源與支持，促進(jìn)各部門之間合作，從而有效的推動(dòng)績效指標(biāo)的落實(shí)，更好的實(shí)現(xiàn)員工的績效考核。

(3)創(chuàng)建合理的環(huán)境和數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)

績效指標(biāo)之所以如此受到管理者的重視，是因?yàn)閷ζ髽I(yè)經(jīng)營管理模式的領(lǐng)導(dǎo)者來說，管理數(shù)字往往比管理人員更容易。因?yàn)槿说男袨橥茈y預(yù)測，行為產(chǎn)生的結(jié)果也很難進(jìn)行衡量，因此將人的行為細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)，通過相應(yīng)的數(shù)據(jù)就可以很容易對其行為進(jìn)行規(guī)范和預(yù)測。所以在績效考核指標(biāo)落實(shí)的過程中做好平時(shí)的數(shù)據(jù)記錄工作，是尤為重要的;此時(shí)，為了配合數(shù)據(jù)的記錄工作，企業(yè)經(jīng)營管理模式就需要搭建實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合理環(huán)境以及建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，以準(zhǔn)確而系統(tǒng)的記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，便于后期工作的整理和使用。

績效指標(biāo)作為績效管理工作中的重點(diǎn)，其指標(biāo)的選取、體系的制定以及指標(biāo)的落實(shí)等都影響著最后績效管理工作是否有效的完成。因此我們在有效的落實(shí)績效指標(biāo)之前，最重要的是要保證選取指標(biāo)的有效以及績效指標(biāo)體系的科學(xué)合理，那么如何制定績效指標(biāo)體系，依據(jù)前人的經(jīng)驗(yàn)，管理者需要堅(jiān)持五項(xiàng)原則，即價(jià)值觀原則、戰(zhàn)略性原則、可獲得性原則、均衡性原則和指標(biāo)性原則，由此可以使指標(biāo)的制定不失偏頗而又有針對性。當(dāng)然一切績效指標(biāo)的使用都需要得當(dāng)，不當(dāng)?shù)氖褂眉词怪笜?biāo)制定的再完美有效，都不會(huì)起到積極的作用，反而會(huì)引起基層員工的反彈和對抗，起到適得其反的作用。

總之，企業(yè)經(jīng)營管理模式績效指標(biāo)的有效落實(shí)，是離不開企業(yè)經(jīng)營管理模式溝通渠道的建立、員工細(xì)化指標(biāo)的幫助、合理環(huán)境的創(chuàng)建及數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)的建立，而每個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理模式具體實(shí)踐環(huán)境的不同，是需要不同的企業(yè)經(jīng)營管理模式在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行具體問題具體分析。

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