企業(yè)集團(tuán)組織并非賺錢的機器

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當(dāng)我們說起“管理”這個詞時，它隱含著一個不言而喻的前提：我們是在說如何管理一個組織，而并不是在說如何管理一群人。雖然組織是由“一群人”組成，但“一群人”卻不一定就是個組織。只有當(dāng)“一群人”具備了明確的組織制度規(guī)章，并由此成為非人格化的組織，我們才稱其為正式組織，否則就稱其為一盤散沙。接下來，“一群人”怎樣才能更有效率的工作，才是我們面臨的一個棘手難題。管理大師德魯克精辟地指出“做正確的事，而不是正確地做事”，前者強調(diào)的是個人效率，后者才是組織績效。

常識一：企業(yè)集團(tuán)組織是組織，而非賺錢的機器

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)組織與中國傳統(tǒng)商業(yè)之間最大的不同在于：傳統(tǒng)商業(yè)以賺錢為目的，而企業(yè)集團(tuán)組織以創(chuàng)造顧客為目的。

“譬如，一家公司造鞋，所有的人都對鞋子沒有興趣，因為他們認(rèn)為只有金錢是真實的。其實，鞋子才是真實的，利潤只是結(jié)果”——這是德魯克對于企業(yè)集團(tuán)組織的真知灼見!德魯克從最基礎(chǔ)的東西談起。他問道：“企業(yè)集團(tuán)組織是什么?”這個問題大多數(shù)人以為老早已有正確答案：企業(yè)集團(tuán)組織是一個賺錢的組織。然而，德魯克卻告訴我們，企業(yè)集團(tuán)組織不僅不是一個賺取利潤的組織，而且與利潤無關(guān)。賺取利潤不是制定管理決策的動機，而是對管理效能的一種測驗。“如果你想知道創(chuàng)立一家企業(yè)集團(tuán)組織的目的，就必須到企業(yè)集團(tuán)組織外面的社會去尋找”，因為企業(yè)集團(tuán)組織是社會的一個器官。而“創(chuàng)造顧客，才是企業(yè)集團(tuán)組織唯一的正確目的”。

恰好相反，“中國商人具有一種與西方企業(yè)集團(tuán)組織家完全不同的想法：中國的傳統(tǒng)不是制造一個更好的捕鼠機，而是從官方取得捕鼠的特權(quán)”(費正清語)。其原因除了中國政府壟斷市場以及資源之外，更重要的還在于中國傳統(tǒng)商業(yè)只有賺錢概念而沒有顧客概念。坦白地說，對于一部分推崇胡雪巖這種“賺錢高手”的中國企業(yè)集團(tuán)組織主而言，德魯克的“創(chuàng)造顧客”其實等同于雞同鴨講，因為他們往往認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)組織不賺錢或虧損，才是企業(yè)集團(tuán)組織倒閉的主要原因。而事實上，帶著“美好利潤”消失的中國企業(yè)集團(tuán)組織，屢見不鮮，可謂見怪不怪，包括了德隆、三株口服液等企業(yè)集團(tuán)組織，原因在于它們要么只有傳統(tǒng)生意，沒有顧客概念，要么知道顧客，卻不知道怎樣為顧客創(chuàng)造價值。

因此，利潤保證不了企業(yè)集團(tuán)組織生存，相反，外部顧客才是企業(yè)集團(tuán)組織生存的保證。如同可口可樂公司所說，即使一把火燒掉廠房照樣重新建立起來——大火可以燒掉廠房，卻燒不掉企業(yè)集團(tuán)組織的顧客。

事實上，只有把現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)組織看作一個組織，而不是賺錢的機器，我們才會清晰地將企業(yè)集團(tuán)組織劃分為組織內(nèi)部與外部，并且知道外部顧客決定內(nèi)部利潤的道理。當(dāng)然，某種程度上，一些中國企業(yè)集團(tuán)組織主在已經(jīng)明知外部顧客的情況下，卻依舊恪守傳統(tǒng)商業(yè)利潤機會原則，我們就不得不將板子打到中國政府的屁股上。換言之，中國當(dāng)下這種“不倫不類”的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，使得“創(chuàng)造利潤”興盛一時，“創(chuàng)造顧客”被打入冷宮。而在非完全市場的壟斷資源或壟斷市場的情況下，很少有人會費力費時地創(chuàng)造顧客。事實上，搞定一個壟斷市場的官員，要比搞定消費者容易得多。因此，正是在中國不倫不類的市場經(jīng)濟(jì)以及特定熟人關(guān)系大國的雙重作用下，“創(chuàng)造顧客”才被束之高閣。

從理論上說，“創(chuàng)造顧客”應(yīng)該恪守專業(yè)主義而非多元化的原則，因為顧客群體是專一的。但是，在真實的中國特殊國情下，多元化的經(jīng)營幾乎隨處可見!它們的口頭語是“有錢不賺是傻瓜”，與中國傳統(tǒng)商業(yè)“哪里有機會、就往哪里走”幾乎如出一轍。然而，不幸的是，這些號稱“有錢不賺是傻瓜”的聰明人，卻在風(fēng)流三五年之后就迅速在市場上消失了，反倒是恪守專業(yè)主義、主動放棄利潤的萬科，成了地產(chǎn)業(yè)龍頭老大。事實上，如不是主動放棄了曾經(jīng)利潤豐厚的連鎖超市、飲用水等五花八門的業(yè)務(wù)，萬科很有可能也會帶著“美好利潤”在我們的視線中消失。正應(yīng)了一句中國老話，“舍得”才會“取得”，舍棄的是不屬于你的利潤，取得的是忠實的顧客群體，并以此帶來基業(yè)常青。

我們需要回歸基本的管理常識：第一，組織外部的顧客更重要，而利潤只是創(chuàng)造顧客的結(jié)果;第二，“創(chuàng)造顧客”需要企業(yè)集團(tuán)組織既專業(yè)又專一。企業(yè)集團(tuán)組織越專一，顧客識別度就越高;第三，拒絕利潤誘惑比尋找商業(yè)機會更重要，尤其是當(dāng)下中國處于變革中“機會很多”的情況下。事實上，只有“笑到最后的人”，才會明白利潤，甚至暴利帶給企業(yè)集團(tuán)組織的傷害!做企業(yè)集團(tuán)組織不是做買賣，我們不要等到企業(yè)集團(tuán)組織迅速消失之后，才明白這些淺顯而又必須懂得的常識。

常識二：向內(nèi)管理叫“績效”，向外管理叫“創(chuàng)新”

事實上，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)組織管理之所以取得今天如此輝煌的成就，正是基于每一個崗位或職務(wù)的“可重復(fù)性”而取得，或者說，正是崗位或職務(wù)“可重復(fù)性/可替換性”的出現(xiàn)，才使得企業(yè)集團(tuán)組織成就的出現(xiàn)，不再依賴于任何一個擁有個人才能或絕技的人。當(dāng)雙手黑乎乎的挖煤工人也能造出“神秘的汽車”時，就意味著每一個人都會因崗位標(biāo)準(zhǔn)、工作能力而可以后天學(xué)習(xí)，從而使得每一個平凡的人，都成為了“不平凡的人”。

因此，制造業(yè)的內(nèi)部員工績效管理，并非我們假想中“聽話、忠誠”等道德性詞語，恰好相反，排除非理性的個人情感因素，員工標(biāo)準(zhǔn)化的工作方式，才是生產(chǎn)或制造的根本。

我們必須知道，“可復(fù)制性、數(shù)字意識、職業(yè)能力”，成為了今天中國企業(yè)集團(tuán)組織管理從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的三個必要條件，也是無法逃避和不能跨越的三個門檻。即使是今天的中國，依舊有大量的企業(yè)集團(tuán)組織主并不知道：“規(guī)模”究竟是如何產(chǎn)生效率的?“組織”是如何像細(xì)胞分裂一樣復(fù)制的?精細(xì)產(chǎn)品是如何被制造并保持質(zhì)量穩(wěn)定的?

事實上，規(guī)模并不是來自于規(guī)模擴張，而是來自于非人格化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計;全球連鎖并不是來自于品牌和聲譽影響力，而是來自于組織高度標(biāo)準(zhǔn)化的組織復(fù)制能力;質(zhì)量并不是來自于員工對于組織的高度負(fù)責(zé)精神，而是來自于高度專業(yè)化的職業(yè)能力。因此，流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化才是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)組織管理的基石!

譬如，美國的肯德基和中國的全聚德，是如此的相似，但企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)模以及企業(yè)集團(tuán)組織成就卻相差幾十倍之多，其中一個重要因素，就是全聚德的傳統(tǒng)商業(yè)隨意性經(jīng)營，在肯德基現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)組織管理的復(fù)制能力面前敗下陣來。

網(wǎng)上有一個諾基亞手機“摔不壞”的經(jīng)典段子，很能說明僅向內(nèi)部管理產(chǎn)品會發(fā)生什么事情：你說App多，諾基亞說我們扛摔;你說屏幕華麗，諾基亞說我們扛摔;你說設(shè)計優(yōu)雅，諾基亞說我們扛摔;你說滾動流暢，諾基亞說我們扛摔;你一激動把iPhone摔地上了，諾基亞說，你看摔壞了吧……總之，號稱“摔不壞”的諾基亞手機，我們可以籠統(tǒng)地將它等同于產(chǎn)品質(zhì)量過硬;而一旦外部消費者需求發(fā)生某種悄然變化，質(zhì)量過硬的好產(chǎn)品就會變成滯銷品!諾基亞對于網(wǎng)絡(luò)時代的需求反應(yīng)遲鈍，在iPhone市場擠壓下竟然遭遇退市困境!這也是工業(yè)社會遺留的惡劣管理遺產(chǎn)之一：僅向內(nèi)管理員工，對于外部需求變化視而不見。

事實上，諾基亞遭遇退市困境的真正原因，并不是來自蘋果iPhone市場擠壓，而是傳統(tǒng)電信時代被移動互聯(lián)網(wǎng)時代所替代!

因此，創(chuàng)新的本質(zhì)，是創(chuàng)造外部新需求，而非創(chuàng)造內(nèi)部新產(chǎn)品，即向外管理，而非向內(nèi)管理。向外管理(其實是創(chuàng)新管理)有一個次序：首先是定義企業(yè)集團(tuán)組織外部所處的時代，其次才是定位“顧客是誰”(德魯克語)。換言之，新時代決定新需求，新需求決定新產(chǎn)品。

索尼前常務(wù)董事所寫《績效主義毀了索尼》一文：“激情集團(tuán)”消失了、“挑戰(zhàn)精神”消失了、團(tuán)隊精神消失了……曾經(jīng)的創(chuàng)新先鋒淪為落伍者，成為了被時代拋棄的過時英雄。當(dāng)然，值得注意的是，這并不代表著典型工業(yè)組織的“績效管理”從此消失了，而是在提醒我們注意這樣一個陷阱：如果我們依舊像工業(yè)組織那樣狹隘地向內(nèi)管理員工，對于外部的變化像井底之蛙般熟視無睹，那么，就離企業(yè)集團(tuán)組織帶著利潤而倒閉的日子不遠(yuǎn)了。

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