目標(biāo)管理軟件優(yōu)點(diǎn)與不足

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　　目標(biāo)管理軟件優(yōu)點(diǎn)與不足

　　目標(biāo)管理作為一種管理方式與其他管理方式一樣有其優(yōu)點(diǎn)與不足，這是一個(gè)組織在運(yùn)用目標(biāo)管理方式之前應(yīng)該認(rèn)識(shí)清楚的。 　

         1、 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)。 　泛普軟件目標(biāo)管理系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)至少有五個(gè)方面：

　　(1)形成激勵(lì)。當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)和每個(gè)成員自己未來(lái)時(shí)期內(nèi)欲達(dá)到的一種結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就成為組織成員們的內(nèi)在激勵(lì)。特別當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)，組織還有相應(yīng)的報(bào)酬時(shí)，目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大。從目標(biāo)成為激勵(lì)因素來(lái)看，這種目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門(mén)及組織每個(gè)成員自己制訂的目標(biāo)。

　　(2)有效管理。目標(biāo)管理方式的實(shí)施可以切切實(shí)實(shí)地提高組織管理的效率。目標(biāo)管理方式比計(jì)劃管理方式在推進(jìn)組織工作進(jìn)展，目標(biāo)管理系統(tǒng)保證組織最終目標(biāo)完成方面更勝一籌。因?yàn)槟繕?biāo)管理是一種結(jié)果式管理，不僅僅是一種計(jì)劃的活動(dòng)式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個(gè)部門(mén)及每個(gè)成員首先考慮目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，且不規(guī)定各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)及各個(gè)組織成員完成各自目標(biāo)的方式、手段、反而給了大家在完成目標(biāo)方面一個(gè)創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。

　　(3)明確任務(wù)。目標(biāo)管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是使組織各級(jí)主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。這些方面職責(zé)的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標(biāo)必須給予下級(jí)相應(yīng)的權(quán)力，而不是大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)也不分散。另一方面，許多著手實(shí)施目標(biāo)管理方式的公司或其他組織，通常在目標(biāo)管理實(shí)施的過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對(duì)自己的體系進(jìn)行改造。
 

　　(4)自我管理。泛普軟件目標(biāo)管理系統(tǒng)實(shí)際上也是一種自我管理的方式，或者說(shuō)是一種引導(dǎo)組織成員自我管理的方式。在實(shí)施目標(biāo)管理過(guò)程中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指示，等待指導(dǎo)導(dǎo)和決策，組織成員此時(shí)已成為有明確規(guī)定目標(biāo)的單位或個(gè)人。一方面組織成員們已參與了目標(biāo)的制訂，并取得了組織的認(rèn)可;另一方面，組織成員在努力工作實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)過(guò)程中，除目標(biāo)已定以外，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則是他們自己決定的事，從這個(gè)意義上看，目標(biāo)管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過(guò)渡性試驗(yàn)。

　　(5)控制有效。目標(biāo)管理方式本身也是一種控制的試，即通過(guò)目標(biāo)分解后的實(shí)現(xiàn)最終保證組織總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程就是一種結(jié)果控制的方式。目標(biāo)管理并不是目標(biāo)分解下去便沒(méi)有事了，事實(shí)上組織高層在目標(biāo)管理過(guò)程中要經(jīng)常檢查、對(duì)比目標(biāo)，進(jìn)行評(píng)比，看誰(shuí)做得好，如果有偏差就及時(shí)糾正。從另一個(gè)方面來(lái)看，一個(gè)組織如果有一套明確的可考核的目標(biāo)體系，那么其本身就是進(jìn)行監(jiān)督控制的最好依據(jù)。

　　2、目標(biāo)管理的不足。 　哈羅德·孔茨教授認(rèn)為目標(biāo)管理盡管的許多優(yōu)點(diǎn)，但也有許多不足，對(duì)這樣的不足如果認(rèn)識(shí)不清楚，那么可能導(dǎo)致目標(biāo)管理的不成功。①下述幾點(diǎn)可能是目標(biāo)管理最主要的不足：

　　(1)強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：年度的、季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見(jiàn)效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理方式的這施中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)不關(guān)心。這樣一種概念若深入組織的各個(gè)方面、組織所有所員的腦海中和行為中，將對(duì)組織發(fā)展沒(méi)有好處。

　　(2)目標(biāo)設(shè)置困難。真正可用于考核的目標(biāo)很難設(shè)定，尤其組織實(shí)際上是一處產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的不易分解出誰(shuí)的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，即目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應(yīng)做多少，因此可度量的目標(biāo)確定也就十分困難。一個(gè)組織的目標(biāo)有時(shí)只能定性地描述，盡管我們希望目標(biāo)可度量，但實(shí)際上定量是困難的，例如組織后勤部門(mén)有效服務(wù)于組織成員，雖然可以采取一些量化指標(biāo)來(lái)度量，但完有成了這些指標(biāo)，目標(biāo)管理系統(tǒng)可以肯定地說(shuō)未必達(dá)成了"有效服務(wù)于組織成員"這一目標(biāo)。

　　(3)無(wú)法權(quán)變。目標(biāo)管理執(zhí)行過(guò)程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織的混亂。事實(shí)上目標(biāo)一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運(yùn)作缺乏彈性，無(wú)法通過(guò)權(quán)變來(lái)適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。中國(guó)有句俗話(huà)叫做"以不變應(yīng)萬(wàn)變"許多人認(rèn)為這僵化的觀點(diǎn)，非權(quán)變的觀點(diǎn)，實(shí)際上所謂不變的不是組織本身，而是客觀規(guī)律，掌握了客觀規(guī)律就能應(yīng)萬(wàn)變，這實(shí)際上是真正的更高層次的權(quán)變同。