西門子的市場差異化策略

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　　西門子的市場差異化策略：針對中國和印度市場的不同，西門子學(xué)會了差異化生存

　　在一些跨國公司仍在摸索中國市場戰(zhàn)略當(dāng)兒，西門子公司早已在中國站穩(wěn)腳跟并多年來一直活躍于中國市場。

　　“很少人知道，西門子在中國的經(jīng)營活動最早可追溯到19世紀(jì)70年代，當(dāng)時我們向中國出口了第一臺指針式電報機。我們在1904年就創(chuàng)辦了在中國的第一個常設(shè)辦事處，”西門子管理咨詢公司北京辦事處副總裁兼合伙人諾伯特∙盧維克-恩特魯普（Norbert Luetke-Entrup）說。

　　由于早著先鞭，西門子的中國市場戰(zhàn)略日益成熟。多年來在中國的實踐也使公司見證了中國市場的復(fù)雜性并不斷地進(jìn)行自身的改革與發(fā)展。

　　“在產(chǎn)品開發(fā)方面，我們繼續(xù)與德國總公司保持協(xié)同。但我們?nèi)找嬲J(rèn)識到，只有把握特定的市場脈搏，了解當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨螅拍芨咝Э焖俚貪M足客戶的需求。”這位西門子高管介紹道。

　　例如，一名中國客戶想要一臺能清晰顯示漢字的大型屏幕，但他并不需要大型屏幕通常附帶的其他高端功能。西門子設(shè)計的具備基本功能的大型屏幕就滿足了這樣的市場需求。

　　西門子把中國視為進(jìn)軍其他亞洲市場的跳板。“顯然，在中國暢銷的產(chǎn)品在印度和其他低端或新興市場也可能同樣暢銷。”

　　2008年，西門子的銷售總額高達(dá)770億歐元，其中30%來自新興市場，當(dāng)中又以中國和印度市場貢獻(xiàn)的份額最大。毋庸置疑，新興國家的市場潛力是巨大的。

　　不過，盧維克-恩特魯普指出，西門子提倡的并不是所謂的“地方”研發(fā)，而是在領(lǐng)先市場針對不同的細(xì)分市場進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。他透露，西門子把各區(qū)域中心視為“創(chuàng)業(yè)單位”，引領(lǐng)西門子公司在該區(qū)域的業(yè)務(wù)發(fā)展。區(qū)域中心還可就在某區(qū)域開發(fā)和管理特定產(chǎn)品向總部提交建議書。“只聽從總部的命令，銷售一些在某些市場根本沒有賣點的產(chǎn)品顯然是不可行的。”

　　“我們的企業(yè)架構(gòu)有很強的區(qū)域權(quán)力基礎(chǔ)?？梢哉f，當(dāng)前總部的決策權(quán)與區(qū)域中心的經(jīng)營靈活性取得了很好的平衡。”

　　盡管西門子預(yù)計低端產(chǎn)品在新興國家的銷售額可高達(dá)1000億歐元，其中以中國和印度的比重最大，盧維克-恩特魯普說，公司還不能肯定是否會采取中印并進(jìn)戰(zhàn)略。

　　“中印市場非常接近，我們當(dāng)然希望能夠在兩個市場取得協(xié)同效益。顯然，在中國暢銷的產(chǎn)品也可能在印度受歡迎。”

　　不過，他提醒道，中國和印度盡管存在許多相似之處，它們不應(yīng)被視為一體的市場，因為兩者之間畢竟有著明顯的差異。

　　他指出，一個典型的例子是鐵路業(yè)。“中國是中央政府制，他們能夠在短時間內(nèi)作出決策，修建1000公里長的鐵路。而印度是民主聯(lián)邦制，他們可能要花幾年的時間，經(jīng)過冗長的辯論才能達(dá)成修建鐵路這樣一個決策。這是兩個市場之間的巨大差異之一。如果沒有認(rèn)識到這些差異，就無法在這兩個市場取得成功。”