人力資源案例分享

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    所謂人力資源，其實(shí)也稱為勞動(dòng)力資源或者勞動(dòng)力，主要就是指可以推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展、具備勞動(dòng)能力的人口總和。對(duì)于企業(yè)而言，人力資源是非常重要的，它具有一種很重要的資源，企業(yè)的各種生產(chǎn)力都需要人力資源來達(dá)到滿足。下面，即為人力資源案例的分享。
    一、案例介紹
    **公司于1998年10月正式成立，開發(fā)與生產(chǎn)電子產(chǎn)品，該公司原來一家國(guó)有研究機(jī)構(gòu)，公司現(xiàn)任總 經(jīng)理劉家祥是原研究機(jī)構(gòu)的高級(jí)工程師，他技術(shù)領(lǐng)域和學(xué)術(shù)造詣上堪稱泰斗，而對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理卻不 甚精通。為了配劉家祥的工作，公司為他配備了兩名總裁助理，他們都是近年從高校招聘的，科畢業(yè)生，了解企業(yè)管理知識(shí)。公司設(shè)立財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷和生產(chǎn)四個(gè)：能部門，部門經(jīng)理分別為楊斌、張杰、王陽和李靜。楊斌、張杰和王陽都是原來研究機(jī)構(gòu)的技術(shù)骨干，李靜是總經(jīng)理的一個(gè)朋友，以前從事私營(yíng)企業(yè)經(jīng)崔在四個(gè)職能部門當(dāng)中，李靜 主管的生產(chǎn)部實(shí)際上處于中心位置。在生產(chǎn)部門之下，依次設(shè)有各車間、班組。
    公司滿懷信心地投入了運(yùn)營(yíng)，各路人馬按部就班，各司其職。然而，開業(yè)尚不足兩個(gè)月，公司在內(nèi)部員工職責(zé)權(quán)限劃分上接連出現(xiàn)了問題。先是組裝車間，一個(gè)包裝工不小心將大量液體灑在操作臺(tái)周圍的地板上正在一旁的包裝組長(zhǎng)見狀立即走上前要求這名工人打掃干凈。不料，這名工，一口回絕道：“我的職責(zé)是包裝產(chǎn)品，您應(yīng)該讓勤雜工處理這樣的工作。況且我的工作職責(zé)中沒有要求我打掃衛(wèi)生?！苯M長(zhǎng)無奈，只好去找勤雜工，而勤雜工不在。因?yàn)榍陔s工要在正班工人下班后才開始清理車間。于是，包裝組長(zhǎng)只好自己動(dòng)手，將地板打掃干凈。第二天，包裝組長(zhǎng)向車間主任請(qǐng)求處分包裝工，得到了同意。誰料人力資源部門卻不予支持，反而警告車間越權(quán)。車間主任感到不解，并向李靜反映了這一情況，請(qǐng)求得到支持。包裝組長(zhǎng)更是滿腹委屈，他反問道：“難道我就該什么都負(fù)責(zé)？我的職責(zé)中也沒要求我做清掃工作呀?！?br>    李靜覺得自己的車間主任受了委屈，就向總經(jīng)理反映了這一問題，要求文總警告人力資源部不要過多地干涉車間內(nèi)部事務(wù)，否則，生產(chǎn)運(yùn)作會(huì)受到不幣的影響。但劉總卻說:“我只管戰(zhàn)略性的重大事務(wù)，內(nèi)部的分工與溝通，你們自己去協(xié)商?！?br>    李靜盡管感到很吃驚，但還是表示理解總經(jīng)理的指示，并且與人力資源部經(jīng)理張杰進(jìn)行協(xié)商。張杰的態(tài)度也很積極，馬上讓秘書拿來工作說明書一起分析。包裝工的工作說明書規(guī)定：包裝工以產(chǎn)品包裝工作為中心職責(zé)，負(fù)責(zé)保持工作平臺(tái)以及周圍設(shè)備處于可操作狀態(tài)。勤雜工的工作說明書規(guī)定：勤雜工負(fù)責(zé)打掃車間，整理物品，保持車間內(nèi)外的整潔有序。為了保證不影響生產(chǎn)，工作時(shí)間為生產(chǎn)休息時(shí)刻。包裝組長(zhǎng)的工作說明書規(guī)定：包裝組長(zhǎng)負(fù)責(zé)使班組的生產(chǎn)有序、高效，并協(xié)調(diào)內(nèi)部工作關(guān)系。車間主任的工作說明書規(guī)定：車間主任負(fù)責(zé)本車間生產(chǎn)任務(wù)的完成，并且可以采取相應(yīng)的措施對(duì)員工加以激勵(lì)。人力資源部門的職責(zé)主要包括員工的招聘、選拔、培訓(xùn)、考評(píng)、辭退、獎(jiǎng)懲、工資福利等。
    因?yàn)閱T工獎(jiǎng)懲權(quán)歸人力資源部門，因此，人力資源部堅(jiān)持認(rèn)為生產(chǎn)部門對(duì)員工的處分決定是越權(quán)。生產(chǎn)部門則認(rèn)為，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲應(yīng)由自己決定，否則，難以對(duì)員工進(jìn)行有效管理，包裝組長(zhǎng)更是感到委屈，并聲稱要辭職。協(xié)商陷入了僵局。
    二、案例分析
    通過工作分析，企業(yè)要回答或者要解決以下兩個(gè)主要問題：
    第一，“某一職位是做什么事情的？”這一問題與職位上的工作活動(dòng)有關(guān)，包括職位的名稱、工作的職責(zé)、工作的要求、工作的場(chǎng)所、工作的時(shí)間以及工作的條件等一系列內(nèi)容。
    第二，“什么樣的人來做這些事情最適合？”這一問題則與擔(dān)任該職位的人的資格有關(guān)，包括專業(yè)、年齡、必要的知識(shí)和能力、必備的證書、工作的經(jīng)歷以及心理要求等內(nèi)容。
    在解決以上問題的過程中，借助于工作分析，企業(yè)的最高經(jīng)營(yíng)管理層能夠充分了解每一個(gè)工作崗位上的員工所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象，通過職位的及時(shí)調(diào)整，從而有助于提高企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。明白了這點(diǎn)，“清掃工作應(yīng)該由誰來做”是不難解決的。
    三、思考.討論.訓(xùn)練
    1、**公司在人力資源管理上目前面臨的主要問題是什么？
    2、就妥善解決**公司的人力資源管理的問題，提出你的建議。
    做什么事都要有規(guī)劃除非你不想成功！
    夏普科制造公司的營(yíng)銷經(jīng)理馬克?斯旺在每周經(jīng)理例會(huì)上說：“我有個(gè)好消息，我們可以與麥多德公司簽定一大筆合同。我們所要做的就是在一年而不是兩年內(nèi)完成該計(jì)劃。我告訴過他們，我們能做到”。然而，人力資源副經(jīng)理琳達(dá)?克蘭的話卻使每個(gè)人都必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)。她說：“在我看來，我們現(xiàn)有的工人不具備按麥多德公司的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所需要的專業(yè)知識(shí)。在原來兩年的計(jì)劃進(jìn)度表中，我們?cè)?jì)劃對(duì)現(xiàn)有工人逐步進(jìn)行培訓(xùn)。但是按現(xiàn)在這個(gè)新的時(shí)間表，我們將不得不到勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘那些具備該方面工作經(jīng)驗(yàn)的工人?；蛟S我們有必要進(jìn)一步分析一下這個(gè)方案，看看是否確實(shí)需要這么做。如果我 們要在一年而不是兩年中完成這一計(jì)劃，人力資源成本將大幅度地上升。不錯(cuò)，馬克，我們能夠做到這一點(diǎn)，但是由于有這些約束條件，這個(gè)計(jì)劃的效益會(huì)好嗎”？
    獎(jiǎng)勵(lì)什么--漁夫與蛇的故事
    有一天，一個(gè)漁夫看到船邊有一條蛇，口中銜著一只青蛙，看到垂死掙扎的青蛙，漁夫覺得它很可憐，便把青蛙從蛇的口中救出來放走了。但隨后，漁夫又對(duì)那條將要挨餓的蛇動(dòng)了惻隱之心，便想給那 只蛇一點(diǎn)東西吃。因?yàn)樯磉呏挥芯屏?，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中。漁夫?yàn)樽约旱纳婆e感到快樂，他認(rèn)為這真是一個(gè)皆大歡喜的結(jié)果。可是過了幾分鐘，漁夫聽到有東西在叩擊他的船板，他低頭一看，幾乎 不敢相信自己的眼睛，他看見那條蛇又回來了，而且嘴里咬著兩只青蛙--正等著漁夫給它酒的獎(jiǎng)賞。
    如何獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰--朝三與暮四
    有位老人養(yǎng)了一群猴子，老人與猴子們商量:“早上給你們?nèi)齻€(gè)栗子，晚上給四個(gè)，可以不可以？” 猴子們紛紛反對(duì)。老人又說：“那我們換種方式，早上給四個(gè)栗子，晚上給三個(gè)，可以嗎？”猴子們大喜，紛紛贊成。
    朝三暮四的故事讓猴子們成為了愚蠢的代名詞，可是很少有人思考背后的原因，為什么換種方式猴子們就能接受？企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工的時(shí)候，經(jīng)常投入了大量資源，發(fā)了高額獎(jiǎng)金，卻得不到員工的滿意， 原因又在哪里？
    為什么會(huì)是這樣的結(jié)果？
    T企業(yè)為了更好的激勵(lì)研發(fā)員工，決定改變發(fā)獎(jiǎng)金的模式，從一次性項(xiàng)目獎(jiǎng)改為三年內(nèi)從利潤(rùn)中提取一定比例。根據(jù)核算，一次性獎(jiǎng)金為10萬元的如果改按年度提取，總和大約可以達(dá)到20余萬元。這樣的增長(zhǎng)幅度應(yīng)該對(duì)員工的激勵(lì)作用很大吧？可事實(shí)恰恰相反，很多骨干員工對(duì)此表示強(qiáng)烈的反對(duì)，甚至考慮跳槽。

    總之，人力資源是所有看用資源中最為重要、最有用處、最有生產(chǎn)力的資源。通過人力資源，使企業(yè)達(dá)成其組織目標(biāo)成員能力，為企業(yè)爭(zhēng)取最大化的經(jīng)濟(jì)效益。

本文來源：ECP-人力資源管理案例欄目。