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企業(yè)如何為不同的接班人搭不同的臺(tái)
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由于工作的緣故,北大縱橫管理咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人、首席專家王璞接觸過很多家族企業(yè)。但他經(jīng)手的企業(yè)案例表明,它們中已經(jīng)完成一代交班給二代的并不多,大多數(shù)還是一代掌權(quán)、二代被培養(yǎng)或成長鍛煉階段。但這并不是說所有二代都是當(dāng)成接班人在培養(yǎng),從基本的權(quán)利角度來講,下一代在成長階段享受尊重、享有選擇自由依然是第一位的,二代們的成長經(jīng)歷,也首先應(yīng)該還原為一個(gè)常人受教育、被養(yǎng)育的過程。
如今多了“新希望六和集團(tuán)獨(dú)立董事”這個(gè)新身份,王璞再看交接班這件事,其實(shí)是一代和二代經(jīng)過協(xié)商后達(dá)成的決定,“二代本來就有意愿接班,或者經(jīng)過某些談判二代愿意接班,那就采用一代傳二代的模式,否則就選擇其他適合的模式解決家族企業(yè)接班人問題。”
用一句話來說就是:來不同的接班人,就搭不同的臺(tái)讓他唱戲。
兩代人協(xié)商的結(jié)果
接班問題是一個(gè)常見的未雨綢繆的安排。和二代的商談是一個(gè)長期過程,先是出生到求學(xué)前的階段,因?yàn)殚L期的耳濡目染,在企業(yè)經(jīng)營管理方面,他們要比常人受到的熏陶和影響大很多。商界世家在這一點(diǎn)上,和政治世家相似。到求學(xué)階段,也是有意識(shí)地安排,比如培養(yǎng)國際化視野、進(jìn)入商科類專業(yè)學(xué)習(xí)。畢業(yè)以后的去向協(xié)商,同樣不是一次完成的,也不止一兩年,才能最后決定。
在畢業(yè)到確定職業(yè)選擇的這個(gè)過程中,二代可能進(jìn)入自己的企業(yè)去鍛煉,或者到外面的企業(yè)去過渡,這是無論接不接班都要經(jīng)歷的。最后選擇接班還是做自己喜歡的事情。一旦二代確定接班,就要進(jìn)入企業(yè)若干重要部門和關(guān)鍵崗位輪崗,這種安排跟企業(yè)自己的運(yùn)營特點(diǎn)有關(guān)系。安排的部門有的是技術(shù)、財(cái)務(wù),有的是運(yùn)作部門,但總體上是會(huì)盡可能多安排一些重要部門進(jìn)行輪崗。最后,再根據(jù)二代的表現(xiàn),依據(jù)其成熟度制定不同的接班培養(yǎng)策略。
換句話說,是否接班首先是一代和二代之間協(xié)商的結(jié)果,有的二代很早就有意愿從父母手中接棒,像方太的茅忠群、俏江南的汪小菲,決定接班并沒有大費(fèi)周折。他們接棒之后,還在企業(yè)經(jīng)營舞臺(tái)上的父輩盡可能地不插手,二代充分享有按照自己的理念發(fā)展企業(yè)的自由,一代要么完全退居幕后,要么像方太的茅理翔這樣偶爾到企業(yè)里面講講課,做些文化研究。
還有的二代,接班意愿為零或意愿不強(qiáng),又或者主客觀原因都導(dǎo)致不適合接班,不管他們是選擇自己去創(chuàng)業(yè),還是從事和家族企業(yè)完全不同的行業(yè),一代創(chuàng)始人應(yīng)該予以尊重,另找其他途徑完成企業(yè)的接班大計(jì)。
選擇二代接班是家產(chǎn)延續(xù)的有效方法,相對(duì)而言,二代的主人翁意識(shí)強(qiáng)于職業(yè)經(jīng)理人,安排得好的話,對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的傳承會(huì)更到位,但缺點(diǎn)是選擇面窄。職業(yè)經(jīng)理人選擇面更廣,但對(duì)企業(yè)的忠誠度卻沒有二代強(qiáng),好處是能激勵(lì)更多人為企業(yè)奮斗,是一種機(jī)會(huì)的象征。
“現(xiàn)代”的不一定最適合
從全球來看,職業(yè)經(jīng)理人模式或者是家族接班模式,各國企業(yè)都廣泛存在。相比較而言,美國企業(yè)更多的是職業(yè)經(jīng)理人模式,最典型的是通用電氣,但其接班的職業(yè)經(jīng)理人,也需要通過輪崗和長達(dá)幾十年的考察來選拔、挑選。日韓企業(yè)里家族接班模式偏多,歐洲企業(yè)沒有明顯偏重,兩種模式的比例相當(dāng)。
目前公認(rèn)的公司治理全球最佳實(shí)踐,是董事會(huì)向全體股東負(fù)責(zé)、經(jīng)營層向董事會(huì)負(fù)責(zé)的二級(jí)代理機(jī)制,其中董事會(huì)的主要職責(zé)是規(guī)避重大風(fēng)險(xiǎn),因此采取議會(huì)制,即多數(shù)票決策制。而經(jīng)營層的主要職責(zé)是提高戰(zhàn)略執(zhí)行的效率,因此一般采取CEO負(fù)責(zé)的總統(tǒng)制。事實(shí)證明,輪換式CEO或雙CEO均極為罕見且成功率很低。
無論是華為的輪值CEO制度,還是新希望的聯(lián)席董事長制,外界都表示尚不能確定會(huì)是兩家企業(yè)接班人的恒定制度,甚至是華為自己,也表示輪值CEO制度是不是好辦法需要時(shí)間檢驗(yàn)。
值得注意的是,無論是茅忠群、汪小菲還是劉暢,都不約而同地在面對(duì)媒體時(shí)透露過,將來會(huì)考慮引入職業(yè)經(jīng)理人和現(xiàn)代化的管理制度,讓家族企業(yè)變身為公眾公司。但是歐洲和是日韓的家族企業(yè),思路和他們并不相同甚至完全相反,后者的實(shí)踐表明,代代相傳的百年家族企業(yè)同樣可行。
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