如何選擇ERP的最佳上線時機？

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對很多企業(yè)來說，上ERP不是問題，問題是怎么上？什么時候上？上了以后怎么辦？

如果您是一家有些歷史的企業(yè)，在實際運營中也遇到了很多問題，諸如信息不共享、反應(yīng)速度慢等等，上erp系統(tǒng)就是為了解決這些難題。但上ERP系統(tǒng)本身也需要花費很多時間、精力，對現(xiàn)有工作也是一個沖擊，這就要看企業(yè)如何平衡了。

如果您是一家新開工的企業(yè)，就看你對ERP系統(tǒng)的信息化投入是持什么態(tài)度了，因為這時候一定是千頭萬緒，如何保證企業(yè)開工是首要問題。但也有人認(rèn)為，在這個時候就應(yīng)該考慮考慮ERP的上線問題，因為所有的數(shù)據(jù)在這個時候就已經(jīng)產(chǎn)生了。比如設(shè)備或工作周更新以及所有物料的編碼、生產(chǎn)計劃、員工分配等等都需要及時維護(hù)管理，而不要等到企業(yè)開工以后再來重新錄入這些數(shù)據(jù)，造成不必要的時間浪費，影響后續(xù)工作。

上ERP是艾普爾開廠的必要條件

艾普爾公司財務(wù)總監(jiān)許瑋

始創(chuàng)于1947年艾普爾（API）是全球著名的生產(chǎn)換熱器裝置的公司，為了降低成本，完成全球市場的布局，同時，也為了滿足中國市場客戶的需要。進(jìn)入21世紀(jì)后，API美國總部決定在蘇州設(shè)廠，從零開始建立一家滿足全球市場需要的現(xiàn)代化工廠。產(chǎn)品主要出口歐美，采購于國內(nèi)外。

2003年，API如期在蘇州新加坡工業(yè)園開始建廠，同時展開了ERP系統(tǒng)的選型工作。IntuitiveERP系統(tǒng)在API公司的管理層在美國應(yīng)用得非常順利。因為非常熟悉，很自然地，這家在蘇州的工廠也采用了這套系統(tǒng)。

“盡管開設(shè)一家工廠涉及的事情很多，但上ERP系統(tǒng)也被視為是一件與生產(chǎn)線建設(shè)同等重要的項目。”艾普爾公司財務(wù)總監(jiān)許瑋回憶說，“這與API公司在國外的管理習(xí)慣有很大關(guān)系。因為，對這些離岸的海外工廠來說，必須依靠一套信得過的管理系統(tǒng)才能做到對這家工廠方方面的信息有所掌握，也只有這樣才能把這家工廠納入到全球管理體系中。”

API蘇州上ERP時的生產(chǎn)模式是：美國總部遠(yuǎn)程下訂單——蘇州分公司制定計劃、調(diào)動國內(nèi)外采購下工單——生產(chǎn)制造——出口。因此，在保證質(zhì)量的前提下，要保證對美國總部的按時交貨；同時，對資金流進(jìn)行控制。具體表現(xiàn)為生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制、現(xiàn)金流控制，IntuitiveERP系統(tǒng)提供了收款條款與付款條款這兩個功能，軟件預(yù)測非常準(zhǔn)確。API蘇州使用了財務(wù)系統(tǒng)的全部模塊，會計人員精通美國會計制度以及國際通用準(zhǔn)則。

“一把手工程”是很多中國企業(yè)非常熟悉的，對ERP系統(tǒng)來說，由于牽扯的部門、資源非常全面，必須一把手親自參與才能成功。API蘇州的總經(jīng)理TOM先生非常精通這個系統(tǒng)，了解其性能以及能帶來什么效益。因此，在整個項目的實施過程中進(jìn)行了全程控制，項目組的成員包括財務(wù)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、工藝、質(zhì)量、計劃等各部門經(jīng)理，把IntuitiveERP牽涉到的幾個模塊相關(guān)人員，而且是高層管理人員涵蓋進(jìn)來。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、人員配備以及相關(guān)的考核制度非常完善，真正把ERP項目的實施與生產(chǎn)線的開設(shè)提到一個同等重要的高度。

中高層管理人員是ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵用戶，英文水平非常高，且大部分管理人員至少用過兩個以上ERP系統(tǒng)，是難得一見的高素質(zhì)客戶。他們對最終用戶的培訓(xùn)也就比較容易地展開了。他們對操作人員進(jìn)行了培訓(xùn)，確保用戶錄入數(shù)據(jù)時準(zhǔn)確無誤，相比之前重復(fù)機械的勞作，用戶由抵觸轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮堋?/p>

實施服務(wù)化繁為簡效果更佳

毫無疑問，API難得一見的高素質(zhì)客戶繼承于其總部的實施經(jīng)驗，也大大推動了ERP項目的內(nèi)部實施動力。對于實施服務(wù)商來說也會顯得非常輕松，“有勁使得上”！

Consona中國服務(wù)團(tuán)隊在這個項目上的成功實施也堪稱經(jīng)典。2004年6月開始，同年10月成功上線，整個實施周期僅歷時4個月！不僅節(jié)省了API蘇州大量的服務(wù)費用，更重要的是節(jié)約大量的時間，提高了工作效率。使用IntuitiveERP至今，API公司有效地利用該軟件，實現(xiàn)了預(yù)期的流程控制。物流方面,及時準(zhǔn)確地保證了按期按質(zhì)向美國母公司發(fā)貨；資金流方面，API公司通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行成本分析，資金控制。使公司管理層能夠及時地對制造成本的波動進(jìn)行分析，為進(jìn)一步的決策提供分析支持。

Consona中國實施經(jīng)理張惠余先生介紹說，API成功實施有兩個因素，一是客戶的高素質(zhì)，二是在工廠一開始的時候即進(jìn)入項目實施應(yīng)用，在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、流程確定、人員培訓(xùn)、建立規(guī)章制度等多方面都可以發(fā)揮，而沒有原來的歷史包袱。更何況很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可以直接傳承于美國總部。

不過，針對中國用戶的特殊情況，Consona技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊還是做了不少客戶化的工作。“在客戶提出需要之前，我們負(fù)責(zé)實現(xiàn)實施之初，在利用IntuitiveERP自帶的數(shù)據(jù)導(dǎo)入模板時實施顧問遇到了難題。由于原始數(shù)據(jù)來源于美國母公司，美方工作人員在Excel錄入格式上存在的差錯致使系統(tǒng)無法處理格外的空格，進(jìn)而導(dǎo)致生成物料清單（BOM）時出錯。雖然這是由客戶本身疏失所造成的后果，但實施團(tuán)隊本著客戶至上的服務(wù)態(tài)度，提供協(xié)助完成了數(shù)據(jù)校驗修正以及會計科目中英對照數(shù)據(jù)的批次修改。”

在進(jìn)行需求分析階段，實施顧問便發(fā)現(xiàn)API公司的生產(chǎn)銷售體系對外部市場供需關(guān)系的依賴性極大，一旦外部環(huán)境發(fā)生了改變，亦即需求產(chǎn)生了波動，則企業(yè)不可避免要承擔(dān)巨大的風(fēng)險。有鑒于此，實施顧問向API公司提供了對銷售訂單的預(yù)測，很好地規(guī)避了風(fēng)險。

“ERP涵蓋庫存、計劃、采購、制造、銷售和財務(wù)等六大模塊，每個模塊關(guān)系密切。它實際上是一個企業(yè)的信息流、物資流、資金流在ERP系統(tǒng)上的集中體現(xiàn)，是一個企業(yè)客觀思想的匯總，是公司的內(nèi)掛流程。”API蘇州財務(wù)總監(jiān)許瑋講出了他對IntuitiveERP系統(tǒng)的理解。

“ERP讓財務(wù)人員脫離手工，騰出更多的時間進(jìn)行成本分析，通過ERP顯示的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析比較，給公司管理層提供有效、準(zhǔn)確的信息判斷。”這是許瑋使用ERP系統(tǒng)的最大感受。2008年7月份，API將IntuitiveERP成功升級為8.1.0版本。現(xiàn)任的財務(wù)總監(jiān)許瑋兼管IT部門，負(fù)責(zé)ERP項目，為API公司信息化項目的進(jìn)一步的優(yōu)化打下了良好的基礎(chǔ)。

API成功實施ERP并不是偶然的。首先，API公司高層領(lǐng)導(dǎo)對項目給予高度的關(guān)注。總經(jīng)理Tom先生對項目的實施進(jìn)行了全程控制，財務(wù)、供應(yīng)鏈、工藝、計劃、質(zhì)量監(jiān)控各部門經(jīng)理都是項目組成員。API公司中高層的關(guān)鍵用戶對ERP系統(tǒng)的強有力支持，為IntuitiveERP的順利實施提供了堅實后盾。其次，盡早導(dǎo)入ERP系統(tǒng)也是個關(guān)鍵因素。讓新工廠盡早在一套完善的ERP系統(tǒng)中運行，甩掉了對歷史數(shù)據(jù)的整理而產(chǎn)生的包袱。

“ERP實施過程的本身就是根據(jù)企業(yè)自身不斷進(jìn)行修正和創(chuàng)新的過程。”許瑋說。