我在上海這幾年（一個經紀人的自述）

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員工自述內幕：我在德隆的日子

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歪批：員工自述內幕：我在德隆的日子        批者注：這是篇在網上流傳的帖子，應該說非常有它的現(xiàn)實意義，雖然篇幅不長，卻包含企業(yè)經營的各個層面：資本運作、人力資源、企業(yè)運營等等?？吹揭院?，有感而發(fā)，于是乎歪批一番，也算作自己的一點不成熟的見解。聲明：由于學識有限，不懂資本運作，所以出現(xiàn)紕漏難免，還請有關專家海涵并指正。但班門弄斧，也非無所收獲，亦可從不同角度去見證一番，畢竟民族企業(yè)依舊是未來中國的希望所在，我們批判其糟粕，并不意味者否定其精華。管理從來都是門實踐的科學，這是這樣的前仆后繼，才讓我們更加務實，一步步的前進，不斷接近我們心中的那個輝煌的遠景，是為記。 證券市場最為強悍的莊家非德隆系莫屬。 　　今年1月份，德隆旗下“老三股”新疆屯河、湘火炬和合金投資終于低下了高昂4年的“龍頭”，陰跌不止；4月14日開始，“老三股”集體雪崩，3個月內200億市值共蒸發(fā)150億元以上，德隆系在二級市場全面潰敗；市場之外，多家銀行和上市公司深陷德隆黑洞，為求自保，又展開了瓜分德隆資產的競爭；（評論：如同當初的國企改革/破產清算一樣，又有多少顧及弱式群體－員工的利益，他們要求的沒有多少，但能給他們的又有多少？）6月10日，德隆集團開始大規(guī)模遺散員工，此時，德隆連數百萬元的員工遺散費都拿不出手了。 　　德隆神話徹底覆滅 　　為揭開德隆的神秘面紗，拂去德隆身上的不實傳言，我們特專訪了德隆國際的一名核心成員，以第一人稱錄之，并應當事人要求，隱去其姓名。 　　6月21日，經過一上午的串聯(lián)和商議，我和原來德隆國際的同事最后統(tǒng)一意見：要求德隆盡快償付拖欠100多名員工的薪水，如果不能將手里的白條換成真金白銀，我們只好請律師做勞動仲裁。（評論：本是同根生，相煎何太急，但到了這一步，是不得已的求其次，誰，又愿意去對簿公堂啊，況且?guī)啄甑南喟?，感情的折磨?。〉吘?，第一位是生存權，這些都被剝奪了，幾個所謂的碩士、mba和當下街頭買賣的小販又有什么不同？也要低下高貴的頭去拿到本應該屬于自己的奶酪。） 　　當天下午，我和30多名員工代表來到了位于源深路1155號的德隆大廈，要求和公司新任總裁丁光平見面，因為原總裁唐萬新5月底以后就沒了蹤影。下午3點半，德隆原來的股東之一張萬軍、行政部總經理沈巍接見了我們。 　　“德隆現(xiàn)在產業(yè)是好的，我們在做資產處置，需要時間。錢一定會還給你們的，你們應該有信心，我們德隆是負責任的。”張萬軍說。 　　聽著這些我們曾經千百遍安撫客戶的套話，旁邊的小劉低聲說了一句，“真是報應，不過這也來太快了?！保ㄔu論：什么是職業(yè)意識，維護雇主的利益當然算是一條，但當大棒突然轉向砸向自己的時候，不禁有些懵了：德隆不是家，員工都是資本市場隨意被推來推去的棋子，身不由己。） 　　德隆架構 　　2001年年底，我成為了德隆國際戰(zhàn)略投資公司的一名員工，職位是戰(zhàn)略監(jiān)控經理。此前，我已經在國企和外企晃了一圈，有10來年的財務工作經驗。 　　我進德隆國際的第一年，德隆還是租在陸家嘴證券大廈辦公。那時候德隆總部的員工還不是太多，也就40來人。除了十幾個人是唐氏兄弟從新疆帶來的起家時的班底，大部分都是在上海招聘的。我在德隆國際的同事都是來自于大型國企、上市公司或者是外資企業(yè)的核心部門，和我一樣具有財務背景的比較多，再就是具有相關產業(yè)背景的。 　　據那些嫡系說，1999年德隆走出新疆本來是要把總部放在北京的，但唐萬新在北京轉了一圈，覺得那里不是做事情的地方，公關倒是一定要在那邊做，所以把董事局放在了北京，而把總部放在了上海。（評論：難道在上海就踏實做事情了吧，也許是擔心北京政治敏感性太高，怕出事，為了做事方便，堂而皇之的在所謂的金融中心有掩護的做所謂的“實業(yè)”吧。） 　　2002年年底，德隆集團在上海的大部分產業(yè)都搬到了德隆自建的德隆大廈。這之后德隆國際經歷了一次人員的大擴張。行政部由原來的10來人膨脹到了30多個人，戰(zhàn)略部的人也膨脹到了30多個人，投資部更是從5個人膨脹到40多個人，總人數比原來增加了兩倍。 　　在外人看來，德隆是一個比較神秘的機構，其實不然。我所在的德隆國際主要負責德隆的產業(yè)經營，友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心則負責金融這一塊，而租住在炎黃物流的那個樓里面的中企東方資產管理公司則主要負責行業(yè)和證券研究。這三塊產業(yè)應該說構成了德隆集團的核心平臺。（評論：這可能是羅蘭貝格的功勞，幫助德隆梳理了架構，于是，就搭起臺子開始唱戲了，只是戲的內容，嘿嘿****） 　　德隆國際最主要的兩大部門一是戰(zhàn)略部，二是投資部。我所在的德隆國際戰(zhàn)略部，主要負責上市公司的經營。2001年我們進德隆國際的時候，德隆戰(zhàn)略部還沒有進行分拆，后來德隆戰(zhàn)略部被分拆成幾個小的戰(zhàn)略部，如汽車、機電、食品、水泥、發(fā)展部等，汽車就是對口湘火炬，機電對口合金投資。 　　戰(zhàn)略部是德隆國際的核心。而投資部則主要負責非上市公司資產的經營，比如說乳業(yè)、礦業(yè)和油脂產業(yè)等。 　　如果說有什么部門讓我們這些員工覺得神秘的話，那就是德隆大廈的六樓了，因為在我們內部的通訊錄上，都沒有這家公司或部門的名字，大家只知道在那層樓上班的人是負責操盤或者說是炒股票的。（評論：這才是最真實的，所謂的業(yè)績飆升，市場看好，只不過是一場游戲，造勢、套現(xiàn)、甩牌、拋售，周而復始，樂此不疲。當然游戲結束了，夢也就醒了。） 　　產業(yè)思路 　　應該說在今年四月份以前，德隆所有的員工尤其是我們做產業(yè)這一塊的人，對作為一個德隆人是比較自豪的。德隆有些企業(yè)在某種意義上可以列入中國最優(yōu)秀的企業(yè)行列。 　　我們戰(zhàn)略部做項目時，對任何一個行業(yè)都是放在全球的視野中去考查，而且很重視研究這個產業(yè)在什么樣的人均GDP下是處于高速發(fā)展期，再把選定的某個產業(yè)針對某個上市公司進行嫁接。選定行業(yè)后再對業(yè)內所有大的公司進行競爭分析，現(xiàn)在手上的企業(yè)處于什么樣的競爭水平，需要提高哪方面的能力，哪些企業(yè)是我們潛在的合作對象等。（評論：宋新宇博士最近有了一個新的提法，管理重要于戰(zhàn)略。我想這絕不是為了簡單作秀。我們在產業(yè)的整合還為做好的時候，就開始裝模作樣的講什么國際接軌，資本運營了，我們真的接軌了嗎？） 　　由于直接進行培育時間太長，而且風險高，再加上我們要給股東快速回報，所以我們切入某個行業(yè)更多是通過并購擴張的方式。如果是需要長期培育的產業(yè)，我們就放在非上市公司里面。 　　這樣的努力也獲得了比較好的回報，新疆屯河、合金投資、湘火炬等三家上市公司的業(yè)績由于產業(yè)的提升獲得了快速的增長?？梢哉f，德隆旗下上市公司的業(yè)績還是比較真實的，絕對不是像銀廣夏和藍田股份那樣完全是虛構出來的。 　　不過和大部分民營企業(yè)一樣，隨著德隆的加速擴張，也有許多不太好的跡象慢慢呈現(xiàn)出來。 　　2002年以前，德隆國際對投資還是比較謹慎的。所有的項目，哪怕只有幾百萬的投資，從項目經理到項目人員以及執(zhí)委會成員都會組成一個團隊，召開多次投資分析會議。唐萬平參加得比較多，有時候唐萬新也會參加。大家會很熱烈地討論項目還會有什么樣的機會和風險，項目經理可能面對很多各種各樣的提問甚至是責難，必須一一回答清楚。（評論：不可否認，民營企業(yè)家最初都是想做事的，但企業(yè)近乎膨脹的表現(xiàn)最終將走向作勢，因為無法控制，人力資源的短缺，對多元產業(yè)的難以駕馭，唯一的亮點就在最初的那一瞥，從此驚鴻不現(xiàn)。） 　　2003年年初，隨著人員的膨脹，這里的官僚主義氛圍變得很重，各個部門相互割裂，繁文縟節(jié)很多。做項目也不象以前那么謹慎，可以說是變得狂熱了。有些項目經理對項目的選擇，更多地是出于個人利益，他會把一些不合適的項目極度美化，并要求做項目的人把報告一定要寫得漂亮。因為總裁已經不參加這種討論了，對項目的監(jiān)管也遠不像以前那么嚴了。（評論：看看，好戲開始了，上帝要他死，首先讓他瘋狂，就是這個道理。并不想談職業(yè)經理人的操守問題。有句話叫做“蒼蠅不叮無縫的蛋”，官僚的盛行，歸根結底在于決策層，已經不知所措了，亂了。） 　　唐氏四兄弟 　　由于工作的關系，唐氏四兄弟中，與我們打交道比較多的是老四唐萬新和老二唐萬平。 　　唐萬新是德隆國際的總裁，我們戰(zhàn)略部和投資部這一塊則由唐萬平具體管理。老大唐萬里是德隆的董事局主席，主要呆在北京，負責和上層的公關，不參與企業(yè)管理。唐萬川則主管中企東方資產管理公司那一塊。 　　唐萬新和我們一起開會應該有三、四次的樣子，主要是以前在證券大廈的時候，只要是上了幾千萬的項目他都會參加。他應該是很有魅力和智慧的人，但大部分的同事覺得他有時候理念過于超前。而且更多的時候，只要他認定的項目和行業(yè)，項目人員做的研究可能只是去進一步印證他的想法。他可能只是對