企業(yè)在整個鏈條中是否有足夠的實力SCM是關鍵

摘要： 認識到產(chǎn)業(yè)合作、分工的重要性; 其次從自身的管理、經(jīng)營模式上已經(jīng)具備了這種條件。對于廠商來說,需要從企業(yè)內(nèi)部管理、整個產(chǎn)業(yè)鏈的管理入手去分析、研究,開發(fā)適應于企業(yè)需要的SCM產(chǎn)品,或與物流 erp系統(tǒng)集成的SCM產(chǎn)品,進而去引導客戶認識到SCM的重要性。總之,這個過

　用戶要想有效的運行SCM，關鍵要解決哪些問題呢？

　　競爭的加劇要求企業(yè)能夠更敏捷地響應市場需求，縮短產(chǎn)品上市周期，使產(chǎn)品結構與市場需求結構相匹配。

　　對于很多企業(yè)而言，物流成本占據(jù)了企業(yè)總成本的10～30%，高效的物流管理和資金周轉構成了企業(yè)競爭力的核心。

　　由于是一種較為復雜的鏈接，即對供應鏈上的合作伙伴及相關業(yè)務進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一體化管理，因而，造成了很多用戶對SCM有望而生畏的感覺。

　　那么用戶要想有效的運行SCM，關鍵要解決哪些問題呢？

　　不同的行業(yè)和企業(yè)對供應鏈有著各自不同的理解和訴求。

　　煤炭、建筑等企業(yè)主要側重于對集團內(nèi)部供應鏈的管理;醫(yī)藥、食品等企業(yè)既有對內(nèi)部供應鏈的管理，也有對下游經(jīng)銷商和銷售終端的銷售、庫存、商業(yè)流向的管理;而對于像航天這樣的由于對高可靠性、高準時交付能力的要求，就對上游的供應商要求較高，要求納入到統(tǒng)一的供應鏈管理之中。

　　客戶的差異性和個性化要求，不僅給提供商帶來了很大的壓力，同時對用戶自身也要較高的要求。

　　對于用戶來說，我認為要使SCM能真正運行起來，關鍵在于用戶能否有能力推行SCM，而能否推行的關鍵又在于企業(yè)在供應鏈中所處的地位，即該企業(yè)在整個鏈條中是否有足夠的實力、經(jīng)濟規(guī)模以及對外談判力量。

　　許多國際性的大企業(yè)集團，具有龐大的經(jīng)濟規(guī)模，對上下游皆有相當大的談判力量，在推行SCM上有相當?shù)膬?yōu)勢。

　　比如像汽車行業(yè)的主機廠商一汽大眾、上海大眾等;家電行業(yè)的海爾、TCL;電腦制造業(yè)的DELL;商業(yè)連鎖的沃爾瑪、家樂福等。而處于供應鏈中后端的話語權較弱企業(yè)，在SCM的推行過程中，則有相當大的難度。

　　簡單的來看，SCM市場要想快速發(fā)展是客戶自身要解決很多問題：

　　首先企業(yè)要成為虛擬企業(yè)的一分子，并要認可這種理念。認識到產(chǎn)業(yè)合作、分工的重要性;

　　其次從自身的管理、經(jīng)營模式上已經(jīng)具備了這種條件。

　　對于廠商來說，需要從企業(yè)內(nèi)部管理、整個產(chǎn)業(yè)鏈的管理入手去分析、研究，開發(fā)適應于企業(yè)需要的SCM產(chǎn)品，或與集成的SCM產(chǎn)品，進而去引導客戶認識到SCM的重要性。

　　總之，這個過程需要兩方面共同努力來完成。

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發(fā)布：2007-03-23 10:47 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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