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生產(chǎn)ERP系統(tǒng)

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生產(chǎn)erp實施之后還要再做些什么?

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耗巨資引進并成功實施之后,慶功的宴席散了,聚光燈暗淡下來。生產(chǎn)erp系統(tǒng)的應(yīng)用逐漸成為企業(yè)經(jīng)營運作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圓滿結(jié)束,其實,故事才剛剛開始。此時,企業(yè)易患的毛病是誤把起點當(dāng)終點。

結(jié)果,一年半截之后,一些之前的老做法,在壓抑很久之后開始回彈反擊,并以新的形式出現(xiàn)在生產(chǎn)erp系統(tǒng)流程中。同時,面對已經(jīng)改變了新的業(yè)務(wù)要求、以及出現(xiàn)的新問題,一部分在生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施過程中固化的流程也開始顯得力不從心。于是,企業(yè)陷于了一種不好不壞的泥潭。而且,對于任何進一步流程優(yōu)化與變革的企圖,固化于生產(chǎn)erp的流程也開始是露出其強大的

有了這些信息,A君找來他的四位主管(PMC,采購,倉庫和船務(wù)),準備宣布他的決定。采購主管一臉緊張,靜等命運的安排。等來的卻是A君下面的幾項決定:

生產(chǎn)排程必須可行(feasible)。從今以后,生產(chǎn)線將拒絕執(zhí)行任何缺料的生產(chǎn)定單。

船務(wù)出貨的截止時間必須遵守,過期不侯!

計劃排產(chǎn)時,每個生產(chǎn)定單的數(shù)量最大不得超過生產(chǎn)線一天一個班的產(chǎn)能。原則是小批量,多批次。此外,將生產(chǎn)定單分為兩類:利用現(xiàn)有庫存就能夠生產(chǎn)的;必須等待在定物料(on order items)才能夠生產(chǎn)的。優(yōu)先安排前者,及時調(diào)整后者。

建立銷售定單優(yōu)先等級制度。在“先下單,先服務(wù)”的基礎(chǔ)上,優(yōu)先安排處理重要客戶的定單。如果生產(chǎn)突然發(fā)生異常影響成品出貨的情況,按“工廠損失最小”的原則調(diào)整生產(chǎn)排程。

倉庫一次性將一個生產(chǎn)定單的全部物料發(fā)給領(lǐng)料員,并及時完成生產(chǎn)erp系統(tǒng)中的相應(yīng)的庫存轉(zhuǎn)換(inventory transactions)。如果生產(chǎn)線補料,必須嚴格按補料流程處理,以便生產(chǎn)erp能夠忠實反映任何產(chǎn)出率的異常變化。

計劃對生產(chǎn)定單的缺料負責(zé),采購對采購定單及時交貨負責(zé);船務(wù)對進口物料的進廠日期負責(zé)。

在任何情況下,禁止任何繞過生產(chǎn)erp系統(tǒng)的采購、計劃行為。

這回卻是PMC主管嘴巴張得最大。A君暫不理會,繼續(xù)平靜但堅定地告訴他的四位主管,前兩條決定三周后必須不折不扣地執(zhí)行;后五條下周一立即生效。四位主管滿臉的驚訝與懷疑并沒有減少多少,盡管A君花了兩、三個小時作詳細解釋。不過,他們還是下去為新規(guī)則的實施做準備。不管怎樣,老板總是老板。

三周后,關(guān)鍵的新規(guī)則實施了。雖然工廠總的及時交貨率比以往下降了近12%,生產(chǎn)卻不再叫缺料,貨代的車隊也第一次按時離開了工廠。但是,更為重要的是,實際完成銷售額卻只比計劃的銷售額少了3%, 只比以往下降0.5%。新規(guī)則實施了三周后,計劃員和采購員自己都發(fā)現(xiàn):由于不再每天忙著催料,本周的生產(chǎn)排程也比以前穩(wěn)定得多,幾乎不用再做任何調(diào)整,因此,有時間從容及時處理重要的信息,安心周全地安排下一周的生產(chǎn)排程或下一周的生產(chǎn)所需要的物料,工作效率反而比以前提高了許多。

發(fā)布:2007-03-23 10:33    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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