項目管理在水利自動化工程中的應用分析

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摘要：項目管理是西方先進的管理理念，它追求運作方式上和管理思維模式上最大限度地利用內外資源，可從根本上改變管理人員的工作程序，提高管理效率。如何將項目管理應用于水利自動化工程建設，有效地促進工程建設的進度、風險和整體管理水平，本文根據(jù)工程實例分析相關原因及對策，望能引起水利建設單位和施工單位的廣泛關注。

關鍵詞：項目管理；水利自動化；時間管理；風險管理

一、前言

1.1 項目管理概念
項目可定義為一種非常規(guī)性、非重復性、一次性的任務。有關項目管理的基本概念在PMBOK（項目管理知識體系）中是這樣描述的，項目管理一般經歷項目啟動、項目計劃、項目執(zhí)行、項目控制和項目收尾五大過程，從縱向劃分可分為九個領域：整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理，而范圍、時間和成本是項目管理的三大約束。簡而言之，項目管理就是在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望的行為過程。項目經理不僅僅要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成功和質量等目標，還必須協(xié)調整個項目過程，以滿足項目參與者及其他利益相關者的需要和期望。在西方發(fā)達國家，項目管理的應用已十分普及。因為它的理論與應用方法從根本上改變了管理人員的運作效率，所以項目管理已從最初的國防、航天領域迅速發(fā)展到目前的電子、通信、計算機、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融等各個行業(yè)甚至政府機關。項目管理在運作方式上和管理思維模式上最大限度地利用了內外資源，可從根本上改變管理人員的工作程序，降低管理成本，提高管理效率，因而越來越受到現(xiàn)代企業(yè)的重視。

項目背景
我們在近期參與某自動化工程建設項目時，有感于實際工作施工方項目管理不善、采購程序冗長、人員變更頻繁、工期延誤，導致工程建設嚴重受阻；在這里以項目管理的理論去分析問題原因，設想改善措施和建議，希望在以后的工程建設中能引以為鑒。該工程建設項目為珠江三角洲地區(qū)某水利樞紐的自動化系統(tǒng)建設，主要包括中央控制中心、泵站控制分中心、船閘控制系統(tǒng)、水閘控制系統(tǒng)和圖像系統(tǒng)幾大部分。該水利樞紐屬于大型水利樞紐工程，包括泵站、水閘、船閘三部分，其中泵站屬大（一型）泵站，船閘為四級航道。項目啟動前已完成系統(tǒng)需求分析和總體設計，項目目標為交鑰匙工程，從2003 年7 月開始進行，預計6 個月完成，由于管理等多方面的原因，工期一再延誤。在項目啟動前，建設方邀請我方以技術指導監(jiān)督介入項目建設，一方面幫助解決水利系統(tǒng)自動化技術的關鍵難點，一方面對系統(tǒng)建設規(guī)范把關。為督促施工方加強管理，我們把指導監(jiān)督重點放在工程進度、變更管理、質量評定等幾個方面。但是施工方高層管理跟不上，使工程建設無法按預期目標完成。

二、項目時間管理

時間管理是項目管理中的一個關鍵職能，也被稱為進度管理，它對于項目進展的控制至關重要，是項目的三大約束之一。在范圍管理的基礎上，通過確定、調整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。

2.1 工作分解結構（WBS）
根據(jù)該水利樞紐自動化項目的實際情況，本項目分為以下幾個主要階段：詳細設計、采購、軟件開發(fā)、施工、調試、試運行、竣工驗收和維護。我們根據(jù)PMBOK 先對本項目進行WBS 分析，其工作分
根據(jù)以往項目的經驗，我們知道自動化項目在詳細設計后可以同步開展軟件開發(fā)、采購，在各種設備采購到位后分別進行施工、測試，對相關軟件開發(fā)和設備安裝進行調試，最后是試運行。圖2 是我們進一步完成的項目網(wǎng)絡圖。我們以傳感器鏈路做一個簡單的描述。

水利行業(yè)中一次儀表的穩(wěn)定可靠是關鍵，作為一個自動化改造工程，本工程根據(jù)自動化監(jiān)控的需求增加了部分傳感器，包括電量、液位、閘門開度、壓力（油壓、水壓）等，傳感器均選用合資品牌產品，超聲波液位計為德國原裝進口產品。而其他常規(guī)泵站機組和水閘船閘監(jiān)測傳感器已在機電工程安裝中完成，改造接入即可。在上述項目網(wǎng)絡圖中的傳感器鏈路是一個相對獨立的工作路徑，其中重點是液位傳感器，液位監(jiān)測點位于室外且分散，線路長，在線路中存在容抗和感抗，可能影響傳感器輸出信號失真，因此，必需結合傳感器信號測試調整布線，同時還要考慮防雷避雷措施，施工復雜。

2.3 項目進度
根據(jù)以往相關工程經驗，工控設備的采購耗時較長，本工程選用的品牌產品（西門子）訂貨周期正常約為45 日；工控設備的安裝時間也較長約25 日；現(xiàn)場軟件的調試是一個重點和難點，以本工程的實際規(guī)模估計約為15 日；中央監(jiān)控軟件的調試約為10 日；試運行至少應為7 日；其他如視頻設備、網(wǎng)絡設備、傳感器等訂貨安裝調試的時間都較短。而人員配置方面，采購、施工安裝、軟件設計和調試運行分別由三個部門負責，我們假設人力資源完全可滿足需要?？梢源_定本項目的關鍵路徑為“詳細設計→工控設備采購→工控設備安裝→現(xiàn)場軟件調試→監(jiān)控軟件調試→試運行”，在該路徑上從采購開始約需3 個半月。

項目啟動后施工方根據(jù)要求擬訂項目的計劃進度表，并根據(jù)一般工程經驗綜合考慮了諸如資金到位、防汛需要和訂貨周期等因素，預留了約一個月的總浮動時間，整個項目的時間約為半年。

2.4 進度控制
項目進度控制中出現(xiàn)的第一個問題是：由于當?shù)卣畵芸盍鞒套兏?，資金劃撥到位延時約一個半月。第二個問題是：關鍵路徑中“工控設備采購”估算時間為45 日，實際采購操作不暢導致滯后近一個月；加上其他設備及配件采購不及時，使安裝進度大大受阻；工程技術人員中途離職，技術交接難，影響了施工安裝及現(xiàn)場調試；采購操作流程過死，不能及時解決現(xiàn)場問題。因工期延遲使施工跨越春節(jié)假期，工程進度進一步失控，距離項目時間進度表已滯后三個多月，項目進展到基本調試完成，等待測試報驗階段。

在項目進度受阻的情況下，我方多次組織會議強調項目進度，對第一個問題，建設方同試運行意項目進度順延約一個月；但施工方仍不能高度重視，使問題一再重復出現(xiàn)，整個項目進度嚴重滯后。究其原因，一方面是高層管理不重視，另一方面項目經理虛有其名，不能將項目管理真正落到實處，也可以說項目經理沒有實際的項目管理權限。

三、項目風險管理

我們從項目管理的另一個方面“風險管理”再次分析失敗的原因。項目風險管理是指為了最好地達到項目的目標，識別、分配、應對項目生命周期內風險的科學和藝術。首先要識別風險，然后是風險估計，最后是風險應對，將風險對項目的不利影響降到最低，促進項目的順利完成。根據(jù)本項目的具體情況我們來分析其中幾個方面：不可抗力風險、行政性風險、資源供應風險等。

3.1 不可抗力風險
作為水利工程必須考慮的是不可抗力風險之一的汛期突發(fā)事件，如臺風、洪水、相關設施事故等，這些事件對項目的影響可大可小，所以施工期應盡量避免在汛期進行影響防汛任務的施工。本項目將實際施工期均安排在汛期之外，這樣的處理相當于風險應對措施中的“風險規(guī)避”。

3.2 行政性風險
本項目為市政府水利資金專款專用建設項目，在建設初期資金已經申請到位。但資金劃撥遇上政府撥款流程變更，使資金到位延時約一個半月。這類事件在風險分析中可歸于行政性風險，原本在項目進度的總浮動時間有考慮該因數(shù)，但考慮到施工方進度壓力還比較大，最后建設方“接受”了該風險的后果，就此同意項目進度順延約一個月。而對施工方的項目組而言，實際為“風險規(guī)避”。

3.3 資源供應風險
資源供應風險在項目中表現(xiàn)最多，且應對措施不及時不到位。一是施工方低估了設備供應商的訂貨周期的風險，其中除供應商的方面原因，本身還有施工方采購操作流程的問題。二是多位施工方技術人員先后離開項目團隊，任務交接不徹底不完整。三是由于施工單位異地施工，現(xiàn)場材料采購手續(xù)冗長，材料供應不及時。

如何減輕上述三個方面帶來的負面影響，施工方項目組須認真分析，積極采取各種補救措施?？梢詮捻椖烤W(wǎng)絡圖和關鍵路徑分析中可以看出，工控設備采購已經超出進度計劃，必須在其后的“工控設備安裝” 中一方面可采取“快速跟進”的方法，如先進行電柜安裝，工控設備到貨即可短時間安裝到位；另一方面在現(xiàn)場施工中將非關鍵路徑的工作先期完成，如“線纜敷設、傳感器安裝和視頻設備”安裝，工期約20 日，然后是“傳感器信號測試、網(wǎng)絡設備安裝和視頻設備調試”，工期約10 日，“軟件開發(fā)”也可先期完成。工控設備安裝到現(xiàn)場后再進行電源和外部信號接入，同時采取“趕工”措施，從人員配置和工作時間兩個方面加大投入，項目按預定目標完成也不是沒有可能的。而在人力資源調配上，施工方要做好因人員調動而出現(xiàn)的技術交接問題，同時調配技術熟練的工程技術人員，避免出現(xiàn)人員空檔的局面，切實保證項目中人力資源供應。對于異地施工，施工方應落實現(xiàn)場采購
權限，避免材料斷供，停工待料，影響項目順利進行。

四、項目管理幾點建議

作為市政府的一個水利自動化樣板工程，出現(xiàn)建設進度嚴重滯后局面，參與建設各方都有不可推卸的責任。實際項目建設中暴露了方方面面的問題，諸如：時間管理、資源分配、風險應對、溝通管理和采購管理等，分析原因多是施工方項目團隊各級各部門未能認真重視項目管理，以規(guī)范有效的程序進行。要建立一套行之有效的項目管理程序，必須注意以下幾個方面。

1、項目內部管理：包括微觀層的細節(jié)，如資源管理、工作流程規(guī)劃管理、預算控制及文件管理等。在項目團隊內部，設置專責部門對此專項管理，并與項目外部管理程序密切配合。

2、項目外部管理：項目范圍、總體時間表、預算、質量、風險以及面臨問題等關鍵情況的管理，并定期向項目管理委員會匯報，還應匯報項目計劃批準書中規(guī)定的主要業(yè)績指標完成情況。

3、第三者管理：除對項目進行直接監(jiān)管之外，還有必要建立一個獨立的監(jiān)督系統(tǒng)。無論項目管理團隊怎樣努力，總是難以對其項目及相關風險與問題做到完全客觀；因此，有必要聘請一些公正的資深專業(yè)人士對項目進行獨立的評估，其結論直接呈報高級管理層，并與項目外部管理匯報進行對照。

4、全程監(jiān)督實施：即使建立了完善的審批制度與管理程序，高級管理人員仍須切實認真監(jiān)督重要項目，確保項目實施的成功；而且項目過程中各種因數(shù)不斷變化，高層必須定期聽取項目管理人員關于項目進度的客觀和精確的匯報，時刻與項目的進展和變化保持同步。

總之，項目是在復雜的自然和社會環(huán)境中進行的，受眾多因素的影響。對于這些內外因素，項目管理的主體往往認識不足或者沒有足夠的力量加以控制。項目的過程和結果常常出人意料，有時不但未能達到項目預期的目的，反而蒙受各種各樣的損失。要避免和減少損失，將危險化為機會，項目管理者就必須主動了解和掌握項目的各個方面，分析成功與失敗的原因，進而實行有效的管理，最終達到成功地完成項目。

[1]（美）凱西.施瓦爾貝. IT 項目管理. 機械工業(yè)出版社. 2001.
作者簡介： 何啟蓮，女，1969 年9 月出生，1993 年天津大學工業(yè)自動化碩士學位，水利部珠江水利委員
會科學研究所， 高級工程師， 地址∶廣州天壽路80 號， 郵編∶ 510611， 電話∶ 020-38490386，
電郵: kailin_ho@yahoo.com.cn

文章來源: 網(wǎng)友推薦

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