重慶建筑施工項目管理系統(tǒng)開發(fā)
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BOOT模式下的多重角色探討
作為對傳統(tǒng)EPC總承包方式的突破，BOT或者BOOT（建設—擁有—運營—移交）模式一直是中化工程公司在開拓海外市場過程中努力探索的方式，我公司以BOOT方式承建的印度尼西亞巨港燃氣電站項目，于2003年2月啟動，并在2004年9月開始開環(huán)發(fā)電，2006年２月全部進入運營階段，目前進展非常順利。在此，我們將巨港項目實際操作中的一些經(jīng)驗，特別是同時作為投資者、建設者和管理者的多重角色下的利益沖突與權(quán)衡，與大家分享和探討。
項目簡介
背景：2000年，憑借在印尼市場多年的經(jīng)驗，中國化學工程集團公司開始追蹤在蘇門答臘島南蘇門答臘省巨港市建設一座燃氣蒸汽聯(lián)合循環(huán)電站的EPC項目。由于業(yè)主AGP公司籌措不到建設資金，項目無法推進。當時的印尼經(jīng)濟剛剛從1998年金融危機的重創(chuàng)中恢復，電力市場已經(jīng)初露供應不足的端倪。為了抓住機遇，變EPC承包一次獲利為長遠的投資收益，也為了契合中國化學工程集團公司的發(fā)展策略，我們做出了投資的決策。
收購：2002年9月，中國化學工程集團公司與當?shù)豐SP公司合作，收購了AGP公司（以下簡稱為項目公司）100％的股份，由此獲得了項目公司擁有的電站特許經(jīng)營權(quán)，具體表現(xiàn)為：項目公司已經(jīng)與印尼國家石油天然氣公司簽署了為期20年的天然氣供應合約；與印尼國家電力公司簽署了為期20年的上網(wǎng)售電協(xié)議。
進展：在國內(nèi)政府和金融機構(gòu)的大力支持下，巨港項目融資成功。2003年2月投入建設，2004年9月實現(xiàn)開環(huán)發(fā)電，2006年２月全部完工，開始閉環(huán)發(fā)電，全面進入商業(yè)運營階段，規(guī)模為15萬千瓦。
角色沖突
在巨港項目近６年的工作實踐中，我們獲得了寶貴的經(jīng)驗和深刻的教訓。首先，項目公司作為電站的投資人，與中國化學工程集團公司簽署了建設電站的EPC合同，中國化學工程集團公司成為承包商；同時，中國化學工程集團公司占有項目公司90%的股份，是實質(zhì)上的業(yè)主；電站開環(huán)發(fā)電之后，項目公司與中國化學工程集團公司合作，對開環(huán)運營進行了全面安排，中國化學工程集團公司從不同層次介入了項目公司的運營管理?？梢哉f，拋開在外國投資遇到的常規(guī)性問題之外，我們最突出的一點感受就在于，如何同時做好B－建設者、O－投資人/業(yè)主和O－運營管理者這3個角色。這些同時具有的身份造成的潛在沖突是我們初期所沒有預料到的。特別是在業(yè)主與承包商之間這對所有工程建設項目中最常見、最突出、最傳統(tǒng)的矛盾當中，化學工程集團公司自身成為了矛盾的兩個對立面。在項目前期建設中，由于傳統(tǒng)上習慣于承包企業(yè)的思維方式，我們較多側(cè)重于維護EPC承包商的利益，在方案設計、設備采購等方面，強調(diào)節(jié)約費用，降低成本。而這樣做可能造成的結(jié)果是，EPC短期利潤提升，項目公司長期運營獲得更好投資收益的機會受損。所幸的是，中國化學工程集團公司領(lǐng)導和項目管理人員及時認識到這個問題，并且采取了針對性的措施。
解決方式
我們的經(jīng)驗可以概括為簡單的三點，即通過“錢、人、事”上的分離，明確各方利益，客觀看待角色沖突，并權(quán)衡利弊，追求總體效益的最大化。
在財務管理上做嚴格清晰的劃分。企業(yè)的一切經(jīng)營行為最終反映成一定的財務成果，核算過程和成果歸集的劃分，將會對經(jīng)營行為產(chǎn)生良好的制約效果。為此，我們設立了專門的EPC財務管理中心，統(tǒng)一核算建設階段的收入和支出、管理資金。EPC財務管理中心與項目公司之間根據(jù)EPC合約確定結(jié)算關(guān)系。同時，項目公司作為中國化學工程集團公司投資的海外子公司，其財務管理由另外的集團財務管理中心進行專項管理，在年度預算和決算方面，按照集團子公司的統(tǒng)一管理制度進行。另外，項目公司自身制定完整的財務管理制度，報股東會批復后執(zhí)行。每個財務管理中心都會從自身的管理制度出發(fā)，維護和規(guī)范其核算范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營行為。
組建不同的管理班子。首先，從EPC角度出發(fā)，為了避免建設工作受到我公司日常管理的影響，單獨設立了專門的項目管理小組，作為EPC最高管理機構(gòu)，監(jiān)督巨港項目的建設工作，保證工期和質(zhì)量，對業(yè)主負責。項目公司作為業(yè)主，我公司作為項目公司最大的股東，對EPC的監(jiān)督和管理委托項目公司高管層進行，高管層對股東會負責。這樣將實質(zhì)上的同一機構(gòu)分為兩個不同的利益人，各自保證完成其工作范圍內(nèi)的任務。
在實際建設中，這種“左手與右手博弈”的做法較好地使各個角色的利益達到了均衡和最大化。在項目前期，由于我們偏重承包商利益而忽略業(yè)主身份，使業(yè)主的監(jiān)督在事實上缺位。為了緩解這個問題，我們高薪聘請了具有國際國內(nèi)豐富電廠管理經(jīng)驗的人士作為項目公司總經(jīng)理，代表我公司的股東/業(yè)主身份，監(jiān)督EPC的建設工作，在一定程度上改變EPC承包商成本優(yōu)先的考慮原則，追求投資長期利益的最大化。例如，項目公司從業(yè)主角度出發(fā)，否定了EPC承包商提出的電廠辦公室建設方案，以保留出相應場地，為工廠今后可能的擴建預留出空間。再如，EPC本著節(jié)約原則，對由其承建但建成后將完全移交給印尼國家石油天然氣公司和印尼國家電力公司的專屬設備的施工和檢驗相對放松，而這部分設備對項目公司今后的運營十分重要，因此項目公司特別要求EPC承建商重點做好這部分專屬設備的建設和移交工作，以保證長遠利益的最大化。
分清責任。權(quán)利和義務相互對應，不同的角色應當承擔不同的責任；而規(guī)范的合約是劃分責任義務的最佳方式。從這一點出發(fā)，我們嚴格按照國際通用條款，簽署了項目公司與我公司之間的EPC承包合同，明確各自的工作責任范圍。在實現(xiàn)開環(huán)發(fā)電前夕的關(guān)鍵階段，項目公司管理層與EPC工作人員依據(jù)合同展開的充分協(xié)調(diào)和配合，是順利實現(xiàn)發(fā)電的主要原因。進入開環(huán)發(fā)電運營后，我們將運營工作劃分為幾個主要方面，協(xié)助項目公司簽署單項合同：包括以CSA服務協(xié)議來保證主要設備的穩(wěn)定運營；以勞務合同雇傭國內(nèi)的熟練操作人員，等等。即使是項目公司需要股東提供協(xié)助的較小的事項，例如簽證辦理，也以合約形式明確規(guī)定雙方的責任和義務。
不足之處
即使如此，我們在實際操作過程中，還是出現(xiàn)了這樣那樣的問題。例如，項目公司前期缺乏流動資金，化學工程集團公司作為股東為其墊支了在中國境內(nèi)的很多開支，而這些合約項下的支出實際上的受益人是項目公司。項目公司歸還這些墊資，涉及到中國和印尼兩地的稅法，必須委托稅務咨詢機構(gòu)進行相關(guān)合同設計和認定之后才能歸還，與我們墊支時相對簡單的考慮有很大不同。再如，項目公司作為巨港項目的投資人，在印尼海關(guān)申報投資設備清單，并按照清單內(nèi)容享受減免相關(guān)稅項，但是這項工作我們實際上是委托EPC承包商完成的。EPC承包商的側(cè)重點在于建設期使用的設備，對運營需要的備品備件重視不足，因此設備清單中備品備件的數(shù)量和品種均低于實際需要的水平，從而增加了項目公司的稅務負擔。這些教訓或大或小，更加使我們認識到角色區(qū)分的重要性。
作為總結(jié)，我們認為，在BOOT模式下，即使一個公司作為實際上全過程的控制人，對項目進行投資、建設和經(jīng)營，仍然要保持清楚的角色劃分，任何一個角色都不能缺位，也不能越位；而且應當以明確的合約來劃分責任和利益。唯有如此，才能實現(xiàn)不同階段的目標，保證綜合效益的最大化。巨港項目目前已經(jīng)全部進入運營階段，我們將努力以科學的管理，克服不足，發(fā)揮優(yōu)勢，創(chuàng)造更好的業(yè)績，為我國企業(yè)“走出去”的宏偉藍圖增光添彩。
（作者系中國化學工程集團公司總經(jīng)濟師）
本文來源于《施工企業(yè)管理》雜志
項目簡介
背景：2000年，憑借在印尼市場多年的經(jīng)驗，中國化學工程集團公司開始追蹤在蘇門答臘島南蘇門答臘省巨港市建設一座燃氣蒸汽聯(lián)合循環(huán)電站的EPC項目。由于業(yè)主AGP公司籌措不到建設資金，項目無法推進。當時的印尼經(jīng)濟剛剛從1998年金融危機的重創(chuàng)中恢復，電力市場已經(jīng)初露供應不足的端倪。為了抓住機遇，變EPC承包一次獲利為長遠的投資收益，也為了契合中國化學工程集團公司的發(fā)展策略，我們做出了投資的決策。
收購：2002年9月，中國化學工程集團公司與當?shù)豐SP公司合作，收購了AGP公司（以下簡稱為項目公司）100％的股份，由此獲得了項目公司擁有的電站特許經(jīng)營權(quán)，具體表現(xiàn)為：項目公司已經(jīng)與印尼國家石油天然氣公司簽署了為期20年的天然氣供應合約；與印尼國家電力公司簽署了為期20年的上網(wǎng)售電協(xié)議。
進展：在國內(nèi)政府和金融機構(gòu)的大力支持下，巨港項目融資成功。2003年2月投入建設，2004年9月實現(xiàn)開環(huán)發(fā)電，2006年２月全部完工，開始閉環(huán)發(fā)電，全面進入商業(yè)運營階段，規(guī)模為15萬千瓦。
角色沖突
在巨港項目近６年的工作實踐中，我們獲得了寶貴的經(jīng)驗和深刻的教訓。首先，項目公司作為電站的投資人，與中國化學工程集團公司簽署了建設電站的EPC合同，中國化學工程集團公司成為承包商；同時，中國化學工程集團公司占有項目公司90%的股份，是實質(zhì)上的業(yè)主；電站開環(huán)發(fā)電之后，項目公司與中國化學工程集團公司合作，對開環(huán)運營進行了全面安排，中國化學工程集團公司從不同層次介入了項目公司的運營管理?？梢哉f，拋開在外國投資遇到的常規(guī)性問題之外，我們最突出的一點感受就在于，如何同時做好B－建設者、O－投資人/業(yè)主和O－運營管理者這3個角色。這些同時具有的身份造成的潛在沖突是我們初期所沒有預料到的。特別是在業(yè)主與承包商之間這對所有工程建設項目中最常見、最突出、最傳統(tǒng)的矛盾當中，化學工程集團公司自身成為了矛盾的兩個對立面。在項目前期建設中，由于傳統(tǒng)上習慣于承包企業(yè)的思維方式，我們較多側(cè)重于維護EPC承包商的利益，在方案設計、設備采購等方面，強調(diào)節(jié)約費用，降低成本。而這樣做可能造成的結(jié)果是，EPC短期利潤提升，項目公司長期運營獲得更好投資收益的機會受損。所幸的是，中國化學工程集團公司領(lǐng)導和項目管理人員及時認識到這個問題，并且采取了針對性的措施。
解決方式
我們的經(jīng)驗可以概括為簡單的三點，即通過“錢、人、事”上的分離，明確各方利益，客觀看待角色沖突，并權(quán)衡利弊，追求總體效益的最大化。
在財務管理上做嚴格清晰的劃分。企業(yè)的一切經(jīng)營行為最終反映成一定的財務成果，核算過程和成果歸集的劃分，將會對經(jīng)營行為產(chǎn)生良好的制約效果。為此，我們設立了專門的EPC財務管理中心，統(tǒng)一核算建設階段的收入和支出、管理資金。EPC財務管理中心與項目公司之間根據(jù)EPC合約確定結(jié)算關(guān)系。同時，項目公司作為中國化學工程集團公司投資的海外子公司，其財務管理由另外的集團財務管理中心進行專項管理，在年度預算和決算方面，按照集團子公司的統(tǒng)一管理制度進行。另外，項目公司自身制定完整的財務管理制度，報股東會批復后執(zhí)行。每個財務管理中心都會從自身的管理制度出發(fā)，維護和規(guī)范其核算范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營行為。
組建不同的管理班子。首先，從EPC角度出發(fā)，為了避免建設工作受到我公司日常管理的影響，單獨設立了專門的項目管理小組，作為EPC最高管理機構(gòu)，監(jiān)督巨港項目的建設工作，保證工期和質(zhì)量，對業(yè)主負責。項目公司作為業(yè)主，我公司作為項目公司最大的股東，對EPC的監(jiān)督和管理委托項目公司高管層進行，高管層對股東會負責。這樣將實質(zhì)上的同一機構(gòu)分為兩個不同的利益人，各自保證完成其工作范圍內(nèi)的任務。
在實際建設中，這種“左手與右手博弈”的做法較好地使各個角色的利益達到了均衡和最大化。在項目前期，由于我們偏重承包商利益而忽略業(yè)主身份，使業(yè)主的監(jiān)督在事實上缺位。為了緩解這個問題，我們高薪聘請了具有國際國內(nèi)豐富電廠管理經(jīng)驗的人士作為項目公司總經(jīng)理，代表我公司的股東/業(yè)主身份，監(jiān)督EPC的建設工作，在一定程度上改變EPC承包商成本優(yōu)先的考慮原則，追求投資長期利益的最大化。例如，項目公司從業(yè)主角度出發(fā)，否定了EPC承包商提出的電廠辦公室建設方案，以保留出相應場地，為工廠今后可能的擴建預留出空間。再如，EPC本著節(jié)約原則，對由其承建但建成后將完全移交給印尼國家石油天然氣公司和印尼國家電力公司的專屬設備的施工和檢驗相對放松，而這部分設備對項目公司今后的運營十分重要，因此項目公司特別要求EPC承建商重點做好這部分專屬設備的建設和移交工作，以保證長遠利益的最大化。
分清責任。權(quán)利和義務相互對應，不同的角色應當承擔不同的責任；而規(guī)范的合約是劃分責任義務的最佳方式。從這一點出發(fā)，我們嚴格按照國際通用條款，簽署了項目公司與我公司之間的EPC承包合同，明確各自的工作責任范圍。在實現(xiàn)開環(huán)發(fā)電前夕的關(guān)鍵階段，項目公司管理層與EPC工作人員依據(jù)合同展開的充分協(xié)調(diào)和配合，是順利實現(xiàn)發(fā)電的主要原因。進入開環(huán)發(fā)電運營后，我們將運營工作劃分為幾個主要方面，協(xié)助項目公司簽署單項合同：包括以CSA服務協(xié)議來保證主要設備的穩(wěn)定運營；以勞務合同雇傭國內(nèi)的熟練操作人員，等等。即使是項目公司需要股東提供協(xié)助的較小的事項，例如簽證辦理，也以合約形式明確規(guī)定雙方的責任和義務。
不足之處
即使如此，我們在實際操作過程中，還是出現(xiàn)了這樣那樣的問題。例如，項目公司前期缺乏流動資金，化學工程集團公司作為股東為其墊支了在中國境內(nèi)的很多開支，而這些合約項下的支出實際上的受益人是項目公司。項目公司歸還這些墊資，涉及到中國和印尼兩地的稅法，必須委托稅務咨詢機構(gòu)進行相關(guān)合同設計和認定之后才能歸還，與我們墊支時相對簡單的考慮有很大不同。再如，項目公司作為巨港項目的投資人，在印尼海關(guān)申報投資設備清單，并按照清單內(nèi)容享受減免相關(guān)稅項，但是這項工作我們實際上是委托EPC承包商完成的。EPC承包商的側(cè)重點在于建設期使用的設備，對運營需要的備品備件重視不足，因此設備清單中備品備件的數(shù)量和品種均低于實際需要的水平，從而增加了項目公司的稅務負擔。這些教訓或大或小，更加使我們認識到角色區(qū)分的重要性。
作為總結(jié)，我們認為，在BOOT模式下，即使一個公司作為實際上全過程的控制人，對項目進行投資、建設和經(jīng)營，仍然要保持清楚的角色劃分，任何一個角色都不能缺位，也不能越位；而且應當以明確的合約來劃分責任和利益。唯有如此，才能實現(xiàn)不同階段的目標，保證綜合效益的最大化。巨港項目目前已經(jīng)全部進入運營階段，我們將努力以科學的管理，克服不足，發(fā)揮優(yōu)勢，創(chuàng)造更好的業(yè)績，為我國企業(yè)“走出去”的宏偉藍圖增光添彩。
（作者系中國化學工程集團公司總經(jīng)濟師）
本文來源于《施工企業(yè)管理》雜志