集團(tuán)管控，服務(wù)重過管控

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19世紀(jì)末、20世紀(jì)初，企業(yè)集團(tuán)這種現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)組織的重要形式在歐美一些發(fā)達(dá)的工業(yè)化國家中形成。隨后這種企業(yè)群體形式遍及世界，在經(jīng)濟(jì)活動中扮演了重要角色。

20世紀(jì)80年代，我國組建了一批以產(chǎn)權(quán)、技術(shù)和產(chǎn)品等要素控制為特征的、較為規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)。然而，由于受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國企業(yè)集團(tuán)在組建過程中仍然存在著一些亟待改進(jìn)的現(xiàn)象，如只注重規(guī)模的擴(kuò)張而忽視總體效益的提高，過渡多元化導(dǎo)致企業(yè)核心業(yè)務(wù)逐漸削弱，在一些地方還存在相當(dāng)嚴(yán)重的政府行政干預(yù)和“拉郎配”行為，集團(tuán)內(nèi)部管理體制不規(guī)范而難以發(fā)揮整體組合功能等。

就本質(zhì)上而言，集團(tuán)管控模式的選擇本身應(yīng)當(dāng)是為集團(tuán)戰(zhàn)略服務(wù)的，但如今很多企業(yè)是為了解決現(xiàn)實存在的某些管理與運營問題。延展咨詢接觸的一些客戶在進(jìn)行的管控模式的選擇時，更多是為了解決現(xiàn)實的管理困境。具體上如：新設(shè)工廠管理管理混亂，分公司甚至集團(tuán)總部的中層管理人員的缺失等。基于集團(tuán)的現(xiàn)實情況及存在的困局，客戶選擇的是集權(quán)的運營管控的模式。但企業(yè)在整個戰(zhàn)略管控模式的選擇過程中，缺少對集團(tuán)戰(zhàn)略這一核心因素的思考與分析。

管控模式選擇的前提是“結(jié)合戰(zhàn)略，立足未來”

早年，國內(nèi)曾刮起一陣多元化風(fēng)潮，基于的理論是風(fēng)險的分散，但現(xiàn)實更多的是老總看到在變革中某個行業(yè)有暴利可圖。但是近年來由于多元化的失敗事實甚多，又提出了相關(guān)多元化，特別是基于產(chǎn)業(yè)鏈本身的多元化，基于的理論是產(chǎn)業(yè)鏈整合從而易于產(chǎn)生最優(yōu)價值鏈，但問題是這次又忽略了系統(tǒng)風(fēng)險。雖然這個的風(fēng)潮的結(jié)局是什么樣子還不得而知，但可以預(yù)見的是基于產(chǎn)業(yè)鏈本身的多元化也并非集團(tuán)基業(yè)長青的百病良方。

前面提到的多遠(yuǎn)化和相關(guān)多遠(yuǎn)化往往是集團(tuán)戰(zhàn)略方向的兩種現(xiàn)實選擇，在選擇過程中企業(yè)容易忽略了幾個問題：首先第一點，選擇是基于未來的回答，不論是多元化還是相關(guān)多元化，還是三種管控模式的選擇都是基于對未來的回答。而這個未來是可變的，有階段的。另外一點就是三種管控模式本身也不是絕對的分類，所以對于管控模式的選擇，具體選擇哪種模式來定義自己企業(yè)的集團(tuán)管控，意義也許并不大。而抓住“為集團(tuán)戰(zhàn)略服務(wù)，創(chuàng)造價值”這一核心，也許才真正是集團(tuán)管控模式選擇真正要做的事。

業(yè)務(wù)相關(guān)性并不足以決定管控模式

一般來說，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團(tuán)除了對鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取經(jīng)營管控型模式外，集團(tuán)總部對金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式。這其中還需要重點考慮的因素是企業(yè)發(fā)展階段。集團(tuán)發(fā)展的階段不同，其需要的管控模式本就應(yīng)該不同。所以，集團(tuán)總部對成員公司的管控模式是可能演變的 。另外有一點，就是企業(yè)在多元化的初期，要充分考慮系統(tǒng)風(fēng)險。而現(xiàn)實中企業(yè)往往忽略的一點。

讓我們舉一個理想的例子：一家企業(yè)通過單一業(yè)務(wù)單元做大做強(qiáng)之后，通過相關(guān)多遠(yuǎn)化來整合產(chǎn)業(yè)鏈。但由于前期積累并不是非常多，中下層人力資源也不夠優(yōu)質(zhì)，于是會遇到很多管理和業(yè)務(wù)問題，這時采取運營管控這樣相對集權(quán)的方式較為適合。接下來，整合產(chǎn)業(yè)鏈后的集團(tuán)企業(yè)，為防御系統(tǒng)風(fēng)險，而采取相關(guān)多遠(yuǎn)化，進(jìn)行集團(tuán)版圖的擴(kuò)張。這時因為集團(tuán)對下屬非相關(guān)業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)并不了解，宜采用控制人力、財務(wù)，強(qiáng)調(diào)投資回報率，相對分權(quán)的戰(zhàn)略或是財務(wù)型較為適合，同時兼有對核心業(yè)務(wù)部門的運營管控。這當(dāng)然是一個非常理想的例子，雖然具有一定的參考價值，但是考慮的因素太過簡單。而且，集團(tuán)業(yè)務(wù)的相關(guān)性是考慮集團(tuán)管控模式的一個因素，但并非決定性因素。

考慮管控模式，更要考慮集團(tuán)服務(wù)職能

企業(yè)選擇集團(tuán)管控模式，實際上是確定集團(tuán)總部的角色。管控模式并不全是集團(tuán)考慮如何“管”與“控”，而更多的集團(tuán)企業(yè)要思考總部能提供什么樣的服務(wù)，什么樣的服務(wù)可以給下屬企業(yè)帶來提升。下圖為總結(jié)的集團(tuán)總部給下屬企業(yè)創(chuàng)造價值的方式：

在為集團(tuán)設(shè)計或者思考未來的管控模式是什么的時候，我們必須立足是在“集團(tuán)存在的價值是什么？”這個點上的。集團(tuán)存在的價值無非就是：“資源協(xié)同、管理支持、整合增值”，落腳點還是在“增值”上。無論怎么管，怎么控，整體增值是最終目的。所以拋開集團(tuán)總部的“服務(wù)職能與服務(wù)初衷”談管控模式是不可取的。