推行ERP失敗的三十三個原因

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大家都清楚，ERP在中國普遍化了，但一直聲名都不好，這很大原因，是因為ERP軟件及服務(wù)提供商售前承諾與實際應(yīng)用后實現(xiàn)的結(jié)果有很大的差異，即 現(xiàn)實與期望相差太遠(yuǎn)了，很多企業(yè)還沒完全使用就把系統(tǒng)廢了，換新系統(tǒng)，反反復(fù)復(fù)，到最后，錢用了，人也疲了，也怕了ERP了。即使有很多所謂的成功案例被 軟件服務(wù)商宣傳得天花亂綴，但在相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部使用得卻是一團糟。

現(xiàn)在，這個行業(yè)的名聲卻是越來越不好。剛從事這個行業(yè)時，一提自己的行業(yè)，聽者還覺得挺神秘，挺深奧，而現(xiàn)在，一提卻讓許多人皺眉，然后就開始大訴 苦水，說ERP怎么讓他頭疼，怎么讓他們對賬無源，都不知道做的賬對不對，或者還降低了效率，最后來一句：“都不知老板干嗎要拿錢來折騰自己折騰我們？” 到底為什么在外國ERP用得歡得很，而且是達到離了ERP業(yè)務(wù)無法運轉(zhuǎn)的程度，而在中國，ERP卻大多以失敗告終呢？

1. 不合格的供貨商援助—系統(tǒng)導(dǎo)入家數(shù)少，未投入足夠研發(fā)費以跟上新，科技，有工廠運作及推行ERP軟件包經(jīng)驗的人。

2. 供貨商援助不足—供貨商已超過負(fù)荷，不能提供足夠的資源。

3. 導(dǎo)入家數(shù)參考不足—至少要參考三家，最好拜訪一家已導(dǎo)入公司，并 盡可能安排多點人員訪談。

4. 無經(jīng)驗的項目經(jīng)理—項目經(jīng)理在你公司應(yīng)被受尊敬及大家熟知的，并知道如何管理變革。

5. 無資深的項目成員—所有主要利害關(guān)系人如生管、MIS、會計、人資等部門，應(yīng)派資深人員參與。

6. 項目團隊人數(shù)不足—不能完全靠供貨商，要備有受過完整訓(xùn)練的全職人員，在訂好的合理時限完成作業(yè)。

7. 導(dǎo)入的任務(wù)和責(zé)任不清楚—成員間的責(zé)任不明是常有的問題，要確定項目成員和資深管理人、供貨商都知道該履行事項。

8. 缺乏高階的支持—資深管理人要支持項目的進行 如 作業(yè)副總要召集相關(guān)成員開一個項目開始的宣導(dǎo)會議，并回答一些艱澀問題，如 ：系統(tǒng)能幫我作什么。

9. 缺乏各相關(guān)人員的承諾—態(tài)度會使項目成功或失敗，假如各相關(guān)人員不知道能從中得到什么，他們將不會使用。

10.不是從其它利害關(guān)系人買進如MIS或會計經(jīng)理—任何領(lǐng)域?qū)⑹褂没蛴薪涌陉P(guān)系對 ERP 軟件，項目成員或?qū)б瘑T要說明需求。

11.不適當(dāng)?shù)慕逃?xùn)練—當(dāng)公司在減少預(yù)算在推行 ERP 系統(tǒng)，第一項目就是教育訓(xùn)練，但這將影響長遠(yuǎn)的成功機會。

12.不確實的時間表—假使動得太快，步驟可能被漏掉或做得不好；步調(diào)太慢，興趣、注意力、沖勁將會沒有。

13.全面性的導(dǎo)入方式—設(shè)法以小型化，漸進的導(dǎo)入方式，為了較容易作管理改變。

14.不實際的交易問題—為了節(jié)省費用作不足的承諾及過度的交付，并且在預(yù)估費用時過于保守。

15.不適當(dāng)?shù)膶?dǎo)入預(yù)算費用—假如資金不充分，不要怕對項目進行喊停。

16.在導(dǎo)入過程中對所有利害關(guān)系人溝通不良—不會因過于公開和誠實的溝通受指責(zé)，最有效的溝通來自和職工作面對面的第一線溝通方式。

17.不清楚的目標(biāo)對導(dǎo)入 ERP 軟件包–ERP 軟件需求要適合某些整體性主要計劃—經(jīng)營策略

18.不清楚的績效衡量和目的—假如抽問某一職工或經(jīng)理，如何應(yīng)用系統(tǒng)，對于導(dǎo)入 ERP 軟件包的完成目標(biāo)，是否有一致性的說詞。

19.對導(dǎo)入順利沒有個人獎勵—清楚定義獎勵或金錢報酬或其它，可增加成功機會。

20.不明白造成的結(jié)果假如導(dǎo)入失敗—資深經(jīng)理必須準(zhǔn)備忍受，由于那些意圖逃避責(zé)任的人所造成的影響

21.ERP 軟件對企業(yè)的需求適合度差—一個適度的需求分析和供貨商挑選程序，應(yīng)可保證取得所要的特性和功能。

22.缺乏和其它應(yīng)用系統(tǒng)完整的整合—整合功能是很關(guān)鍵性的，由其在多廠環(huán)境，這包括點對點間的供應(yīng)鏈管理、維護管理、工程、企業(yè)營運結(jié)果的整體性分析（如： 作業(yè)成本制、策略來源）。

23.無正常解決議題程序—每一項目需要簡單且有效問題解決方式，要有正式的問題記錄單，指定問題擁有者，定期舉行管理會議討論其嚴(yán)重性。

24.差勁的系統(tǒng)設(shè)計及架構(gòu)—設(shè)計應(yīng)納入硬件和軟件的開放性，為了提供最大的彈性。

25.不適當(dāng)?shù)牧鞒淘O(shè)計的預(yù)先工作—企業(yè)需求會驅(qū)動流程再造，換句話說亦在推動一系統(tǒng)規(guī)格，因此流程的改變要和ERP 導(dǎo)入同時進行。

26.料想不到由新流程/系統(tǒng)引起的工作設(shè)計變更—因為程序改變，工作功能也需改變，因此要重新定義工作說明。

27.將軟件包作過多的客修—愈少的客修需求，對軟件包的整合、維護、升級愈容易且便宜，時間也可以縮短。

28.差勁的規(guī)劃及執(zhí)行由舊系統(tǒng)的資料轉(zhuǎn)換—確認(rèn)舊資料是準(zhǔn)確、完整的以對的格式作轉(zhuǎn)換，此資料自動轉(zhuǎn)換作業(yè)不該經(jīng)常發(fā)生的。

29.對政策及流程缺乏了解—任何對政策和流程的改變，要有清楚的說明文件，并和受影響的人員溝通。

30.測試不夠充份—ERP 系統(tǒng)在導(dǎo)入前應(yīng)由使用者作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏y試，決定規(guī)格是否適當(dāng)，假如包括客修規(guī)格，測試尤其重要。

31.缺乏適當(dāng)?shù)膶?dǎo)航試行—ERP系在完全公開前，應(yīng)在一會議室作導(dǎo)航試行，假如為多廠環(huán)境應(yīng)在一個廠執(zhí)行。也可以單一模塊作導(dǎo)航試行，要作進行追蹤記錄，假如成功，將幫助導(dǎo)入團隊對軟件的信心。

32.系統(tǒng)硬件設(shè)施不足—有時團隊很明顯地忘記如所有新的硬件應(yīng)置于工廠那里。

33.導(dǎo)入erp系統(tǒng)的資源不足—自動化并不總是代表人員可減少，假設(shè)從完全無系統(tǒng)（不表無手動系統(tǒng)）到完整功能 ERP，第一次總需要有人去搜集、輸入、分析資料，并且也要執(zhí)行計算機操作，如備份程序