集團(tuán)管控框架下的財(cái)務(wù)管控

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    一、集團(tuán)管控與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的關(guān)系

    跨國(guó)公司的產(chǎn)生，對(duì)公司治理尤其是企業(yè)集團(tuán)管控提出了新的挑戰(zhàn)。由多個(gè)公司發(fā)展成為企業(yè)集團(tuán)，連接不同公司的紐帶多種多樣，如資本(產(chǎn)權(quán))、技術(shù)、產(chǎn)品、契約等。根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，可將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部不同的公司劃分為母公司、子公司、分公司等。根據(jù)西方公司治理理論，母子公司是企業(yè)資源配置的自然延伸，是企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的在公司層面延續(xù)。集團(tuán)管控就是在公司治理的視角下，依據(jù)委托代理理論，通過(guò)組織、制度方面的創(chuàng)新完善，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的控制力、防范風(fēng)險(xiǎn)、提升價(jià)值的重要管理活動(dòng)。

    對(duì)大型集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)管控及其重要。集團(tuán)管控方面出現(xiàn)漏洞，給企業(yè)集團(tuán)造成的打擊常常是毀滅性的。集團(tuán)管控模式的沒(méi)有優(yōu)劣之分，只要能提高企業(yè)集團(tuán)的效益益與效率，提升企業(yè)價(jià)值，適合企業(yè)的發(fā)展，就是好的管控模式。管控模式主要分為三種：戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控和運(yùn)營(yíng)管控。

    戰(zhàn)略管控是統(tǒng)分結(jié)合型的：一方面企業(yè)集團(tuán)在整體發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、資金等方面實(shí)行統(tǒng)一管理；另一方面，企業(yè)集團(tuán)對(duì)給予下屬企業(yè)較多的運(yùn)營(yíng)自主權(quán)?？偛抗δ苤饕袘?zhàn)略計(jì)劃制定，財(cái)務(wù)，集團(tuán)控制，資源配置等。

    財(cái)務(wù)管控關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果、投資回報(bào)率、紅利或資金回收，總部功能主要有融資，法律或收購(gòu)事項(xiàng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)及參股管理等。運(yùn)營(yíng)管控模式下，總部功能體現(xiàn)在戰(zhàn)略制定、集中采購(gòu)，生產(chǎn)協(xié)調(diào)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，科研，管理者隊(duì)伍，財(cái)務(wù)等各個(gè)方面。

    可以看出，無(wú)論采用那一種管控模式，集團(tuán)管控的重點(diǎn)都體現(xiàn)在財(cái)務(wù)、控制、集中、資金等幾個(gè)方面。在集團(tuán)管控框架中，財(cái)務(wù)方面的管控發(fā)揮著不可替代的重要作用，構(gòu)成了控制力的核心。

    二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀

    第一，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，影響了集團(tuán)管控體系的構(gòu)建。部分企業(yè)集團(tuán)，是在政企分離、國(guó)有企業(yè)改革、行業(yè)部門(mén)整合等過(guò)程中形成的，行政手段參與較多，主要表現(xiàn)為母、子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系難以完全取代現(xiàn)有的行政隸屬關(guān)系，母公司參與下屬子公司的管理不是根據(jù)出資人的身份，而更多的是依賴(lài)于對(duì)傳統(tǒng)行政權(quán)力的隱性延續(xù)，讓出資者的決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)等都難以得到落實(shí)，影響了集團(tuán)管控體系的構(gòu)建。

    其次，行政色彩濃厚，權(quán)力分配存在難題。一種情況是高度集權(quán)，戰(zhàn)略制定、重大財(cái)權(quán)、日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)與財(cái)務(wù)管理權(quán)等全部集中在母公司；另一種情況是極端分權(quán)，企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司從形式上看具備了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但在事實(shí)上，子公司又有獨(dú)立的財(cái)權(quán)，許多重要決策事項(xiàng)是在子公司決策之后，才到母公司進(jìn)行備案，母公司只是集團(tuán)信息匯總與統(tǒng)計(jì)的中心而已。

    最后，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的體系尚不完善。一方面，未能構(gòu)建起和企業(yè)集團(tuán)管理相互適應(yīng)的新型財(cái)務(wù)管理體制。主要還是沿襲原有的管理模式與秩序，具有濃厚的行政管理色彩，組織結(jié)構(gòu)、管控體系、業(yè)務(wù)流程、制度體系有待進(jìn)一步調(diào)整完善。另一方面，監(jiān)督約束機(jī)制不完善，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部又缺乏完整的財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)機(jī)制。

    三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控適用的主要模式

    現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部獨(dú)立法人企業(yè)較多，管理鏈條較長(zhǎng)，跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)較為普遍，內(nèi)部財(cái)務(wù)資源十分復(fù)雜，實(shí)施財(cái)務(wù)管控難度較大。根據(jù)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差異，可將財(cái)務(wù)管控分為集權(quán)型、分權(quán)型、融合型等模式。

    (一)集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式這種模式下，實(shí)施對(duì)下屬分公司和子公司集權(quán)式管理。對(duì)下屬分公司、子公司的全部經(jīng)營(yíng)管理決策實(shí)現(xiàn)集中與統(tǒng)一，子公司缺乏財(cái)務(wù)決策權(quán)。其優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部決策都由集團(tuán)總部制定，能充分實(shí)現(xiàn)規(guī)模效，應(yīng)通過(guò)采用資金集中管理，能有效降低綜合資金成本，合理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)人力資源、全面預(yù)算、全面風(fēng)險(xiǎn)管理等手段，充分利用企業(yè)總部的人力、智力與信息資源，實(shí)現(xiàn)機(jī)制健全、內(nèi)部控制完善、決策依據(jù)充分、資源配置優(yōu)化等效果。其缺點(diǎn)在于不利于調(diào)動(dòng)下屬子公司的積極性與主動(dòng)性。