聯(lián)想vs宏基：狹路再戰(zhàn)

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    聯(lián)想在2008/2009財(cái)年最后一個(gè)季度凈虧損高達(dá)2.64億美元，從賬面上看，宏基的日子似乎好過得多。聯(lián)想真的失敗了嗎？

    同是兩岸最出色的IT企業(yè)，同是通過并購(gòu)走國(guó)際化路線，也同是華人企業(yè)中的翹楚，同在不同的戰(zhàn)場(chǎng)上捉對(duì)廝殺，乃至同時(shí)搶購(gòu)PackardBell，這兩家隔岸相望的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有太多的針鋒相對(duì)的故事，但兩家公司的發(fā)展情況和現(xiàn)狀卻大不相同。

    2009年4月14日，《商業(yè)周刊》雜志亞洲區(qū)編輯布魯斯·埃因霍恩（BruceEinhorn）在商業(yè)周刊主頁上撰寫了一篇有關(guān)聯(lián)想與宏基競(jìng)爭(zhēng)的blog，該文通過一些數(shù)字和事件，來暗示聯(lián)想已經(jīng)敗北。

    另外，根據(jù)2008/2009財(cái)年最新業(yè)績(jī)顯示，聯(lián)想第四財(cái)季虧損2.64億美元，而宏基贏利近1億美元。另據(jù)IDC最新統(tǒng)計(jì)，2009年第一季度，宏基全球市場(chǎng)占有率達(dá)到了11.6%，但聯(lián)想仍為7%。聯(lián)想真的失敗了嗎？宏基勝利了嗎？

    一、宏基之路

    1．宏基的前世今生

    第一階段：開創(chuàng)計(jì)算機(jī)事業(yè)。1976年宏基創(chuàng)立，當(dāng)時(shí)僅有7名員工，3.5萬美金的注冊(cè)資金，以貿(mào)易和產(chǎn)品設(shè)計(jì)為主。1981年開始生產(chǎn)掌上型計(jì)算機(jī)，到了1986年，宏基甚至領(lǐng)先于IBM率先成功開發(fā)32位PC。

    第二階段：開始進(jìn)軍全球。1986年，設(shè)計(jì)出更容易記憶的新品牌Acer。1988年宏基上市，開始邁向國(guó)際化布局。1995年9月，Aspire家用計(jì)算機(jī)在美國(guó)市場(chǎng)上市成為標(biāo)志性事件，不過因宏基并未在部件質(zhì)量、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)價(jià)格控制、交貨時(shí)限等環(huán)節(jié)做好完全準(zhǔn)備，最后成為一個(gè)著名的失敗案例。

    第三階段：產(chǎn)品制造與品牌經(jīng)營(yíng)分家。1996年開始生產(chǎn)筆記本電腦，1997年并購(gòu)德州儀器的筆記本電腦部門，2000年底，宏基正式將生產(chǎn)與品牌經(jīng)營(yíng)分割。

    第四階段：多品牌并駕齊驅(qū)。宏基從2000年底開始以簡(jiǎn)化、專注與前瞻為發(fā)展主線，于2001年使用新的CI并致力于提供更人性化的科技，2004年宏基創(chuàng)辦人施振榮交棒給第二代經(jīng)理人王振堂，2006年Acer成為全球PC第四和筆記本第三大廠商。宏基在2007年收購(gòu)Gateway與PackardBell，完成了全球布局，多品牌并駕齊驅(qū)。

    2．宏基的三次轉(zhuǎn)型

    環(huán)境在變，企業(yè)內(nèi)部也要跟著改變，因?yàn)樽蛱斓某晒?，并不能保證今天一樣成功，但昨天的失敗，倒是有可能促成今天的勝利。宏基今天的成功，也是經(jīng)歷了頗多挫折才得來的，當(dāng)屬來之不易。

    第一次轉(zhuǎn)型。1991年，宏基面臨成立來首度虧損。1992年，施振榮為宏基制定了“全球品牌，結(jié)合地緣”的策略以應(yīng)對(duì)因?yàn)楹Ｍ鉅I(yíng)運(yùn)規(guī)模不夠所遭遇的競(jìng)爭(zhēng)力下降，并開始由臺(tái)灣市場(chǎng)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，此變革使宏基營(yíng)業(yè)額由1992年的300億元新臺(tái)幣，一舉上升到1996年的2000億元。

    第二次轉(zhuǎn)型。

出于掌握PC關(guān)鍵零部件相關(guān)產(chǎn)業(yè)的考慮，宏基在1989年決定投入DRAM產(chǎn)業(yè)，與德儀合資設(shè)立德基半導(dǎo)體。但后來隨著德儀的競(jìng)爭(zhēng)力喪失且棄守DRAM產(chǎn)業(yè)，德基的營(yíng)運(yùn)狀況每況愈下，同時(shí)宏基在美國(guó)市場(chǎng)的自有品牌業(yè)務(wù)大虧，到最后幾乎全面退出美國(guó)市場(chǎng)，內(nèi)外部壓力把宏基推上了“是生存，是滅亡”的絕境。

    第三次轉(zhuǎn)型。宏基、緯創(chuàng)分家。當(dāng)時(shí)由于宏基服務(wù)與制造都已有相當(dāng)分量，卻因此產(chǎn)生內(nèi)部資源分配不均、業(yè)務(wù)與管理文化頻生沖突的問題。2000年，宏基品牌事業(yè)虧損6000萬美元，個(gè)人計(jì)算機(jī)排名從全球第7掉到第10，當(dāng)年底，宏基毅然決定讓兩家公司各走自己的路：宏基專責(zé)品牌，由王振堂掌舵；代工業(yè)務(wù)分割出去，新設(shè)緯創(chuàng)公司，由林憲銘領(lǐng)軍。

    二、聯(lián)想之道

    羅馬不是一天建成的，聯(lián)想能夠成就今天的規(guī)模，其能力也是在波折中磨煉出來的。