企業(yè)發(fā)展快車道上的3盞信號燈

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    大多數(shù)我見過的企業(yè)，其行業(yè)增長率都在15%以上，有的甚至高達50%，2007年風電的行業(yè)增長率居然高達138%。在企業(yè)發(fā)展的快車道上，我們經(jīng)常面對速度與完美、標準化與個性化、組織能力與個人能力的抉擇與考驗，事實上，這也是企業(yè)快車道上的3個信號燈，關(guān)鍵看你如何去解讀它。

    速度第一，完美第二

    借著稍縱即逝的機遇，將盡量多的資源聚攏在自己的門下，向來是我國企業(yè)的長項。盡管也曾出現(xiàn)過德隆那樣捉襟見肘的窘迫，但是多數(shù)成功的企業(yè)都是這樣借助良機完成了“驚險的一跳”。

    機不可失，時不再來，市場不等人。

    在市場高速成長也就是市場格局形成之時，企業(yè)的主題就是做大，就是跑馬圈地，占領(lǐng)有利的地形并且建立戰(zhàn)略控制點保護自己的利潤池。一旦錯過這個機遇，機會窗口就會關(guān)閉，這時市場格局基本確定下來之后，留給企業(yè)的就只有望洋興嘆了。

    當然，作為管理顧問，我理解盲目擴張有多危險以及加強管理多么重要。但我仍然覺得，在發(fā)展的機遇期，發(fā)展就是硬道理；此時，風險控制、成本控制、客戶服務(wù)都可以是粗線條的，發(fā)現(xiàn)問題只要能迅速處理就行。

    標準化第一，個性化第二

    在高速發(fā)展時期，下屬分支機構(gòu)會跟隨市場遍地開花；每個地區(qū)或者業(yè)務(wù)都難免有獨到之處，比如廣東人喜歡吃好的，東北人喜歡穿好的，如果強行統(tǒng)一，就會鬧出笑話。

    保留下屬單位的自主性和獨特性十分重要，但是在高速發(fā)展時期，標準化的價值仍然高于個性化。

    個性化就像開卡車，而標準化的管理則像開火車。

    駕駛卡車目標和激勵明確，而且開車也是一件快樂的事，但是由于每個人的駕駛經(jīng)驗不同，或者有時路況不一樣，最終的業(yè)績差異就開始顯現(xiàn)出來。而火車的好處是速度快而且運量大，最關(guān)鍵的是現(xiàn)在大家都按照統(tǒng)一的作業(yè)標準在一條鐵軌上行進，步調(diào)一致，同進同出，減少了原來卡車車隊的五花八門。

    但問題是，你的那些卡車司機伙伴們在變成火車車廂管理員之后，激情和動力消失了。最讓你苦惱的是，你一個火車頭要拉著好幾十節(jié)的車廂，實在是辛苦得很。終于，你想到了動車組。動車組有一臺大功率的車頭，與此同時，每節(jié)車廂上也都有動力系統(tǒng)。這樣同時解決了三個管理上的問題：目標和戰(zhàn)略牽引、共同遵守的標準流程，以及創(chuàng)造和發(fā)揮的空間。

    組織能力第一，個人能力第二

    我在拜訪一家規(guī)模不小的企業(yè)時，參加了他們的一次管理例會。會上董事長指責員工的責任心不夠。他舉的例子是，采購專員不去主動了解產(chǎn)品銷售情況、生產(chǎn)計劃、原材料庫存就盲目采購了許多不急需的材料，而有些急需的原材料又沒有買來。

    會后我就專門跟董事長談這個問題。我反問他，如果你沒有一個基本的信息系統(tǒng)及時通知采購專員有關(guān)市場預(yù)測和銷售計劃、生產(chǎn)計劃和原材料需求計劃的信息，你憑什么要求一名普通員工主動而且全面地掌握這些資料？不斷提升我們個人自身的能力與責任感固然重要，可是更重要的是建立一套組織能力。一套好的組織體系可以讓普通人像天才一樣工作，反之天才也會在環(huán)境中被磨損。

    幸運的是，董事長接受了我的分析。該公司開始放棄尋找和培養(yǎng)天才的努力，轉(zhuǎn)而簡化項目公司的管理，并把管理和運營上需要處理的復(fù)雜問題交給后臺。我們把這種模式稱為“簡單的前臺＋標準化的后臺”。也就是說，盡量簡化前臺的業(yè)務(wù)，以降低對前臺人員的能力要求，進而支持業(yè)務(wù)的快速復(fù)制；同時，盡量標準化后臺的管理，并且利用信息技術(shù)處理管理的復(fù)雜性，以便提高效率和降低成本。

    我這樣說并不意味著人才培養(yǎng)不重要，我的意思是，在市場高速發(fā)展時期，組織能力更重要，而且組織能力的建設(shè)比個人能力的提升，更容易取得成效。