鞋服行業(yè)：顛覆強(qiáng)者的新九字真言

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編輯按：2008年以來(lái)，秉持“多開店、開大店、開好店”經(jīng)營(yíng)信條，兩年不到，知名鞋服廠家新增門店凡一萬(wàn)余間，九字真言亦成為這些成功品牌的強(qiáng)者商業(yè)邏輯。后來(lái)者是否還有空間？機(jī)會(huì)在何處？從哪里做起？《銷售與市場(chǎng)•評(píng)論版》編輯部就鞋服行業(yè)特邀專家組織兩篇專題文章，深度分析行業(yè)現(xiàn)狀、解密行業(yè)機(jī)會(huì)、支招競(jìng)爭(zhēng)策略組合等。專家提出的后來(lái)者之“新游戲規(guī)則”將為您的商業(yè)遠(yuǎn)航點(diǎn)亮一盞燈。

    2010年，對(duì)于鞋服企業(yè)注定是個(gè)充滿挑戰(zhàn)的年份，是行業(yè)轉(zhuǎn)型與突破的關(guān)鍵之年,如果不能夠及時(shí)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)思路和模式，勢(shì)必有一大批品牌面臨淘汰的局面！

    粗放式圈地模式下的市場(chǎng)困局

    近幾年，隨著運(yùn)動(dòng)品牌、男裝品牌及休閑品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大肆圈地拓展，中國(guó)鞋服行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已十分激烈，這將給整個(gè)鞋服行業(yè)營(yíng)銷模式帶來(lái)根本性的變化。以幾家國(guó)內(nèi)知名運(yùn)動(dòng)品牌為例：李寧，2009年店鋪數(shù)量為7249間，比上一年度凈增加1004間；安踏，2009年的門店數(shù)量約6600家，比2008年5900家增長(zhǎng)約12%，而2010年度計(jì)劃增長(zhǎng)到約8100家；KAPPA，2009年度店鋪數(shù)量為3511間，比2008年的2808間凈增加703間；美特斯邦威，2009年的店鋪數(shù)量為2863家，其在2009年一年間砸下近10億元，包括在浙江、福建等6省買下約3萬(wàn)平方米的6處商業(yè)地產(chǎn)，涉及金額達(dá)到7.85億元，在上海等16個(gè)省市租下33處門店，門店的總面積超過6萬(wàn)平方米，涉及租金1.47億元??

    從以上數(shù)據(jù)我們可以看出，以運(yùn)動(dòng)品牌為首的國(guó)內(nèi)一線鞋服企業(yè)圈地運(yùn)動(dòng)極為猛烈，業(yè)內(nèi)甚至有傳鴻星爾克2010年計(jì)劃將店鋪數(shù)量急速擴(kuò)張至10000家左右，這樣的結(jié)果就是直接導(dǎo)致了全國(guó)二三線城市店鋪?zhàn)饨鸬闹本€上漲。據(jù)我們?cè)谑袌?chǎng)一線考察的情況，2010年部分省份的縣級(jí)城市中，一個(gè)二類商圈40平方米左右的店鋪一年的租金可以高達(dá)20多萬(wàn)元，這還不包括十幾二十萬(wàn)元的轉(zhuǎn)讓費(fèi)，不少省份地縣城市的商業(yè)店鋪?zhàn)饨鹕蠞q幅度為50%～100%。這樣，對(duì)于眾多的二三線品牌而言，也就直接增加了拓展店鋪的難度和經(jīng)營(yíng)壓力，不少企業(yè)都制定了拓店的計(jì)劃，但實(shí)際的進(jìn)度都很不理想。其根本的原因還是在于店租過高后，哪怕是按照較高的店鋪運(yùn)營(yíng)回報(bào)率都賣不出利潤(rùn)來(lái)，如此就極大地增加了代理商及加盟商經(jīng)營(yíng)店鋪的壓力，最后大家都是在為房東打工！如果按照這種勢(shì)頭發(fā)展下去，最后的結(jié)果就是強(qiáng)者恒強(qiáng)，而弱者恒弱，從而拉大兩極分化的差距，甚至直接導(dǎo)致一批品牌從市場(chǎng)上消失！而事實(shí)上，即便是部分知名品牌如361度、匹克等，在部分市場(chǎng)上的加盟商也因此而關(guān)閉店鋪！

    2009年以前，行業(yè)內(nèi)圈地運(yùn)動(dòng)的主流方向還是圍繞著二三線市場(chǎng)所展開的，隨著城市商業(yè)店鋪?zhàn)饨鸬难杆偕蠞q，一些轉(zhuǎn)型慢的企業(yè)還在寄希望于一二線品牌來(lái)不及拓展下級(jí)市場(chǎng)，自己仍然有市場(chǎng)發(fā)展的空間，但是轉(zhuǎn)眼間形勢(shì)突變，自2009年以后，圈地運(yùn)動(dòng)已經(jīng)迅速下沉到四線市場(chǎng)，即大量的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，而且這場(chǎng)攻勢(shì)恰恰是由一二線運(yùn)動(dòng)品牌所發(fā)起的，李寧、安踏、特步、鴻星爾克在市場(chǎng)上遍地開花，貴人鳥、喜德龍步步緊跟，市場(chǎng)上留下來(lái)的空間越來(lái)越少；當(dāng)然，另一些運(yùn)動(dòng)、男裝及休閑品牌同時(shí)也在反向圈地，比如361度、利郎、美特斯邦威等，他們?cè)谝痪€城市主流商圈投巨資或租或買建立旗艦店，這已經(jīng)是另外一種思路的圈地運(yùn)動(dòng)了，更傾向于強(qiáng)化品牌價(jià)值與客戶體驗(yàn)。

    面對(duì)這種狀況，我們一直在思考這樣一個(gè)問題：當(dāng)這些品牌招足了商、圈夠了地的時(shí)候，他們接下來(lái)應(yīng)該怎么辦呢？這樣的問題背后其實(shí)隱藏的就是：如何才能真正持續(xù)推動(dòng)鞋服企業(yè)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)？目前，市場(chǎng)上這樣的問題已經(jīng)屢見不鮮：不少加盟商在加盟開店后，一直面臨經(jīng)營(yíng)狀況不佳的局面，而又得不到企業(yè)足夠的支持，最終不得不將門店轉(zhuǎn)手或者轉(zhuǎn)做其他生意。