如何理解BPR之先系統(tǒng)后管理

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BPR（業(yè)務流程重組），我們前面已經(jīng)講到其核心：組織結(jié)構(gòu)應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心。也用一個簡單的例子說明了它。但是在實戰(zhàn)操作中，我們也許會發(fā)現(xiàn)實戰(zhàn)操作往往相當?shù)睦щy，其輸出的結(jié)果，往往很難讓高級管理者滿意。這主要有兩個原因：

當我們選擇IBM或者甲骨文等公司的資深顧問幫我們進行這類工作時，我們先不談其顧問的水平，因為這類公司的顧問對于其信息化的系統(tǒng)相當熟悉，所以，其主要的工作目的是其的系統(tǒng)能順利使用。因為基本準繩是為了信息化而信息化，而不是首先站在企業(yè)的基本角度，所以，其BPR項目會產(chǎn)生相當多的這樣情況，其根本原因是企業(yè)的不同，導致文化與習慣的不同，在清鉉看來每個企業(yè)其實生存特質(zhì)或關注點都是不一樣的，信息化就是一個企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，這個神經(jīng)系統(tǒng)，對于不同的企業(yè)，當然應該略有不同。強制移植，當然會有排異反應。

當我們抽調(diào)自己的人員來進行時，其結(jié)果混亂的概率更加的大，本來對于企業(yè)來說，做業(yè)務流程重組，抽調(diào)自己的精英人員本是最佳的選擇，但企業(yè)自己人員的經(jīng)驗與水平，決定了項目結(jié)果的成敗。一般來說，往往企業(yè)自己的人員，對其企業(yè)真正的特質(zhì)并不了解，或者說了解卻缺乏最佳實踐的正確思路，因為沒有正確的思路，而造成混亂，反而浪費資源，這樣的情況相當?shù)某Ｒ?，常常其項目的實?zhàn)過程的基本準繩往往“產(chǎn)出”與“任務”都被他們交叉而為。

為什么作為企業(yè)自己的精英人員，在做這類BPR項目時，常常會這樣呢？那是因為企業(yè)自己的人員，會不自覺的感覺到“任務”的重要性。

這是對的。對于企業(yè)來說，“任務”相當?shù)闹匾Ｋ鼘嶋H上決定了BPR的結(jié)果。

這是否是矛盾的呢？不是。這只是實戰(zhàn)的操作人員，自己給自己的誤區(qū)。

還有一個誤區(qū)，就是幾乎所有的人都認為BPR是大公司做的事情，小企業(yè)根本不需要。如果實戰(zhàn)的操作人員也這樣想，那么正確的思路將永遠也不會來。沒有正確的工作模型，當然失敗也是必然的。

我再舉一個有意思的例子：

清鉉很喜歡吃小吃，曾經(jīng)有兩家店都在做“蝦仁生煎”的連鎖店，味道都不錯，兩家的生意都很好。其中一家店，在做陷的時候，直接把蝦仁混在豬肉里面，才開始做的時候，蝦仁很足。有些時候，清鉉能在一只生煎中吃到幾只蝦仁。但后來就不行了，越來越不地道，最后，生意慢慢的就不行了。其主要原因是，在經(jīng)營的時候，請的小工，會下意識的為老板省錢，少倒一些蝦仁，而老板才看在眼里時，也默許了這樣的情況，因為這是老板的天性。于是，這個“微型企業(yè)”就形成了一個慣例與習慣---利潤最大化。長期以往，故自己敗了自己。而另外一家店，在做生煎的時候，蝦仁單獨放，每個生煎一個蝦仁。因為這個小細節(jié)，他們產(chǎn)生了標準化的概念，于是，這家店，今天仍然生意興隆。

這個例子說明了什么呢？

首先它可以說明“工作”的重要性，其次可以說明，對于任何企業(yè)BPR都是離不開“任務”的，理解“任務”，是做BPR的前提，做BPR應該先系統(tǒng)后管理。當然，這個例子還可以說明很多很多，在此我們就不多說了。

從這個例子上，我們仔細品味，我們大約就可以明白如何去先系統(tǒng)后管理了：

做BPR之前，要先去分解與理解“任務”，先做“任務”的最佳實踐。當我們完善我們的“任務”過程后，我們便可以大膽的簡單的以產(chǎn)出為目標而BPR了。如果不這樣，當我們?yōu)轭愃魄耙患摇拔r仁生煎店”的企業(yè)進行業(yè)務流程重組時，我們往往會在實戰(zhàn)的過程中，很容易就交叉思路混亂，當企業(yè)比較小與簡單的時候，也許影響并不大，比如這兩家生煎店都可以直接進行BPR，但企業(yè)一復雜，那么就很容易失敗了。實際上，當企業(yè)開始下決心做BPR的時候，企業(yè)一定是比較復雜的了，雖然BPR的理念并非是針對復雜實體的方法論。（來自互聯(lián)網(wǎng)）