看服裝企業(yè)如何解決與經(jīng)銷商之間的營銷渠道變形

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　   　在市場環(huán)境下，我們可以將營銷渠道形象的理解為：產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)中，從制造端到達(dá)消費端，并最終成為商品而產(chǎn)生的一條長期、穩(wěn)定的銷售通路。在這個渠道中生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商本是商品供應(yīng)鏈中傳承的關(guān)系，由于經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使讓雙方建立起商品流通通路。對于服裝企業(yè)來講，營銷終端是否健康、穩(wěn)健已成為企業(yè)的核心競爭力之一。因此，企業(yè)與經(jīng)銷商之間依靠利益鏈條串接的關(guān)系渠道，難免會因營銷終端的控制權(quán)劃分而產(chǎn)生糾葛，接踵而來的就是企業(yè)的營銷政策制定產(chǎn)生偏頗、經(jīng)銷商擅自篡改營銷模式、渠道理解偏差、政策執(zhí)行不到位等，使眾多服裝企業(yè)的渠道運作偏離了原來設(shè)定的軌跡，由此也引發(fā)了企業(yè)與經(jīng)銷商之間的矛盾。到這時，產(chǎn)品營銷的這條通路也就由“馮京”變成了“馬涼”！
　　　透過種種現(xiàn)象，我們來看本質(zhì)。矛盾漩渦中的服裝企業(yè)與經(jīng)銷商是通過商品這條鎖鏈將二者緊緊聯(lián)系在一起的。從市場職能角度來看，企業(yè)考慮的是生產(chǎn)更多、更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品占領(lǐng)市場并快速回籠資金，經(jīng)銷商考慮的卻是如何最簡單的銷售產(chǎn)品并得到最高的利潤回報；從經(jīng)營形式上分析，企業(yè)面臨的是大區(qū)域、群體批發(fā)，經(jīng)銷商針對小區(qū)域、個人零售；在營銷管理上，企業(yè)的優(yōu)勢在于產(chǎn)品的規(guī)模制造能力，而經(jīng)銷商則是產(chǎn)品終端銷售能力突出。因此，為使自己處于產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢地位，服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間經(jīng)常會在渠道經(jīng)營上引起磨擦。這樣一來，在產(chǎn)品營銷中就會應(yīng)了林黛玉的那句名言：“不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)”！如果我們片面的去苛求細(xì)節(jié)往往會本末倒置，那么企業(yè)與經(jīng)銷商產(chǎn)生渠道變形的原因是什么呢？
首先，服裝企業(yè)在制訂營銷政策時就不具備可操作性。
　　    服裝企業(yè)在營銷政策初定之時，更多的考慮是讓產(chǎn)品如何快速而全面的占領(lǐng)市場，利用鋪天蓋地的廣告攻勢及地面轟炸吸引各地有能力進(jìn)行產(chǎn)品銷售的經(jīng)營伙伴，那些具有網(wǎng)點多、檔次高、銷量大、資金足的經(jīng)銷商更是眾多服裝企業(yè)追逐的對象，所以在制訂加盟經(jīng)銷條款之時也就會競抬優(yōu)惠標(biāo)準(zhǔn)：你的貨款必須每月一付，我就可以變成兩月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50%的換貨率，我就能提供百分之百的換貨率。在終端營銷決定企業(yè)是生存還是死亡的今天，掌握了市場終端優(yōu)勢的經(jīng)銷商也就變成了企業(yè)銷售區(qū)域的判官，在經(jīng)銷商合同制訂之時也僅是參照其它同行業(yè)企業(yè)的作法，很少考慮是否具有可行性；而且在進(jìn)行談判之中又臨時修改，往往前后不一、漏洞百出；雖然雙方簽訂條款詳細(xì)、責(zé)任分明的加盟書，但從開始就是一紙空文。
其次，是服裝企業(yè)與經(jīng)銷商的本位主義在作怪。
　　   前面我們講了企業(yè)與經(jīng)銷商在市場職能、經(jīng)營形式、營銷管理的優(yōu)勢上各有側(cè)重，這就使林妹妹的“大風(fēng)論”有了市場。企業(yè)與經(jīng)銷商兩個獨立的經(jīng)濟(jì)體，在同一產(chǎn)品上要求各自利益最大化本是正常的，但作為經(jīng)營上的伙伴，我們同樣可以要求雙方在享受權(quán)利的同時還要肩負(fù)著各自的義務(wù)。在品牌開創(chuàng)初期，產(chǎn)品競爭力不足之時，經(jīng)銷商的推廣能力被視為市場成敗的關(guān)鍵；當(dāng)品牌具有一定優(yōu)勢，產(chǎn)品競爭力充足之時，企業(yè)的經(jīng)營策略將決定經(jīng)銷商的獲利程度。所以在兩個時期最容易導(dǎo)致本位主義的突現(xiàn)，各自拿大、只愿享受權(quán)利而忽視義務(wù)的存在。雙方為減少庫存壓力、及早回籠資金，常常各自為政。經(jīng)銷商不按規(guī)定價格、形式進(jìn)行銷售，隨意進(jìn)行產(chǎn)品的減價、促銷；企業(yè)也經(jīng)常將過季產(chǎn)品甩向批發(fā)市場，造成同類品牌在一個地區(qū)之內(nèi)互打價格戰(zhàn)、企業(yè)自毀品牌形象。
最后，資源配置的不合理也將使本就脆弱不堪的營銷鏈產(chǎn)生斷裂。
　　   讓服裝企業(yè)最頭痛的兩件事情，一件是品牌推廣力度厚薄不一，導(dǎo)致品牌形象模糊，影響循環(huán)消費鏈條的建設(shè)，第二件事情則是各地產(chǎn)品銷售監(jiān)控不嚴(yán)，往往產(chǎn)生產(chǎn)品跟進(jìn)失誤，造成產(chǎn)品擠壓或有客無貨，這時也容易導(dǎo)致經(jīng)銷商串貨現(xiàn)象的產(chǎn)生。在服裝企業(yè)內(nèi)，部門設(shè)置多以生產(chǎn)型為主，負(fù)責(zé)營銷及策劃的部門因人才不足而如同虛設(shè)，部分服裝企業(yè)的營銷負(fù)責(zé)人多由總經(jīng)理一人兼任。部門設(shè)置的不合理，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理的責(zé)任不明、職責(zé)不清，產(chǎn)生市場營銷的混亂局面。資源配置的不合理性，直接影響到品牌在消費群心中的成熟度、減少品牌提升的擴容量；服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間在信息資源的交流及接洽上不能形成有效的對接，使經(jīng)銷商失去對企業(yè)營銷管理能力的信心、間接增加雙方的銷售成本。最終使企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與消費群產(chǎn)生營銷鏈條的斷裂。
　　   總的來說，服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間產(chǎn)生營銷渠道變形的原因是多方面的，這種局面的延續(xù)只能是飲鴆止渴。因此必須對營銷渠道進(jìn)行整合，減少因各種管理因素而導(dǎo)致的經(jīng)營危機；將原有渠道政策作適當(dāng)調(diào)整，規(guī)范經(jīng)營雙方的權(quán)利與義務(wù)；建立合理的營銷、企劃部門，增加信息資源交流的渠道，避免因資源配置而產(chǎn)生的市場波動。  

　 　 服裝企業(yè)與經(jīng)銷商雙方本是優(yōu)勢互補、攜手共進(jìn)；但也正是各有所長，才會各有所倚，形成營銷渠道的畸形發(fā)展。其中的惡因早就在經(jīng)營初期就已經(jīng)潛伏下來，隨著雙方規(guī)模的發(fā)展以及利益要求的逐步提高，惡果也必然會在適當(dāng)?shù)臅r候顯現(xiàn)。所以，當(dāng)渠道產(chǎn)生變形的時候就要及時進(jìn)行變革，雖然會有短時期的陣痛，但為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展計，宜早不宜遲！
　
   

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