掘金“隱性知識”

【企業(yè)命運盡在“無形”中】
中外管理記者 劉宏君 鄧羊格

人類有史以來,還從沒有什么像今天的網(wǎng)絡技術(shù)這樣能給消費者帶來如此巨大的方便與效益。盡管經(jīng)歷了泡沫，盡管經(jīng)歷了“嚴冬”，但即便那些嘲笑網(wǎng)站紛紛倒下的人，也始終不敢不對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)肅然起敬。因為事實說明了一切。

目前，在發(fā)達國家有1/4以上的人口天天上網(wǎng)，人們使用網(wǎng)絡信息的規(guī)模與激情都在迅速增長，只要看看寬帶技術(shù)的迅速普及就足以印證以上觀點。有人預計，2004年在世界商界將出現(xiàn)應用網(wǎng)絡與投資網(wǎng)絡的巨大市場。人們都已清醒地意識到：在知識經(jīng)濟時代，對于知識與信息的運用將是決定企業(yè)命運的要素，而其中的核心課題，正是知識管理。

〖知識在增值，在流失〗

近來，據(jù)美國《財富》雜志調(diào)查：全球500強中至少將有一半的企業(yè)正通過系統(tǒng)實施知識管理，以提高決策與經(jīng)營質(zhì)量。而在未來1～2年內(nèi)，這個數(shù)字更將提升到80%。

知識在為我們創(chuàng)造價值，同時，知識也在暴露我們的尷尬。當今全球企業(yè)的主管，普遍而且經(jīng)常會面臨手頭信息不足的窘境：雖然企業(yè)在不斷成長，但知識卻得不到延續(xù)；曾經(jīng)遇到一份很有價值的資料，可在需要的時候卻總找不到；新員工加盟，常因不能借鑒前人的經(jīng)驗而難以入手；一位關(guān)鍵員工的離職或休假，就會導致同重要客戶的良好關(guān)系受到損害；在項目過程中，員工需要向具有專長的專家咨詢，卻不知道他是誰？他在哪里？……上述問題的解決過程，就是知識管理的過程。

〖隱性的，才是決定性的〗

知識有兩類：一是有形的顯性知識，如文字材料、光盤等；一是藏在人腦中，尚未成型的隱性知識。而恰恰正是隱性知識在當今管理上，創(chuàng)造的價值最大，同時價值的流失也最大，因而也最關(guān)鍵。

正如經(jīng)濟學家張維迎所說：“企業(yè)最重要的競爭力是看這個企業(yè)在多大程度上積累了具有現(xiàn)實互補性的知識。因為這些知識是別人偷不去、買不來、拆不開、帶不走的，而在這些知識和經(jīng)驗中，80%都是深藏于員工內(nèi)心的隱性知識。”

長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所所長王德祿進一步指出：“知識管理的目的是實現(xiàn)知識共享的智力管理，無論中國企業(yè)愿意也好，不愿意也好，遲早要做的。這一步走得早，就會主動；走得晚，就會落后、掉隊。”而智力只能來源于企業(yè)對隱性知識的發(fā)掘和運用。

〖讓知識管理走入“人間”〗

然而，知識管理對大多中國企業(yè)來說，目前仍處于從道理上深以為然，而核心理念和操作思路均懵懵懂懂的狀態(tài)：那些存在于員工腦中的知識真能被管理嗎？怎樣管理？知識管理與投資企業(yè)信息化是不是一回事？……于是又在一知半解中，很多企業(yè)將知識管理捧到高高云端之上，于朦朧中遙望迷茫，敬而遠之。

一邊是大勢所趨，時不我待；一邊是模棱兩可，似是而非。

為此，本期我們將通過借鑒那些知識管理先行者的足跡與收獲，通過介紹些許平視可及、伸手可試的切實管理技術(shù)，使知識管理，特別是隱性知識管理，真正走進我們企業(yè)的視野之中、掌股之內(nèi)，盡快成為我們的核心利潤源?！?/P>

責任編輯：楊 光

知識管理與IT緊密相連，究竟在操作中難在何處？哪些環(huán)節(jié)容易走偏？對此，知識管理的先行者IBM公司如何認識？

【IBM：誰最需要知識管理？】
---專訪IBM大客戶銷售業(yè)務總經(jīng)理劉洪
本刊記者 鄧羊格 劉宏君

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)占主導地位的資源和生產(chǎn)要素不再是一般勞動力，也不是資本，而是知識，擁有和運用知識成為這個時代的真正動力。怎樣才能實現(xiàn)知識的儲存、交流和共享？中國企業(yè)在引進知識管理系統(tǒng)的時候該注意些什么？中國企業(yè)知識管理的難點在哪兒？帶著這些問題，本刊采訪了知識管理資深專家——IBM大客戶服務部經(jīng)理劉洪。

〖知識管理離不開IT？〗

《中外管理》：IBM Lotus 是世界領(lǐng)先的知識管理軟件供應商，世界上以及國內(nèi)知識管理實施好的單位，80%用LOTUS的軟件。但有一種觀點認為，IT只是知識管理的手段之一，你如何看待這一問題？

劉洪：知識管理首先是一種管理思想，這種思想得到了國外很多卓越企業(yè)家的重視。隨著IT的發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)這種管理思想可能通過IT得以實現(xiàn)。到現(xiàn)在，乃至于喧賓奪主，IT已成了知識管理的主導。

國外的知識管理分兩派，美國人傾向于用IT手段，歐洲和日本更趨向于方法論，認為IT只是手段之一，而不是唯一手段。這種說法有一定道理，但我相信，IT將會給知識管理帶來深刻的改變?？梢哉f離開IT，這種管理理念是實現(xiàn)不了的，這就好比你們媒體過去不用電腦用鉛字排版，也可以出雜志，但現(xiàn)在有電腦了，你還非要用鉛字排版，可能性有多大？所以知識管理也是一個系統(tǒng)，要用IT來實現(xiàn)。IBM在1993年就成立了知識管理的團隊，知識管理的解決方案也在不斷進行完善和升級，正成為一個越來越好的工具。

〖傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)無需知識管理？〗

《中外管理》：知識管理提高了組織的智商，對企業(yè)的好處似乎是顯而易見的，但有些企業(yè)中知識并不是主要的資源，比如：中國傳統(tǒng)的制造業(yè)，它們是否也需要進行知識管理？

劉洪：我認為企業(yè)是否需要知識管理不是一個行業(yè)的概念，傳統(tǒng)制造業(yè)就不需要嗎？比如：石油行業(yè)的設備管理，也需要知識管理。每個大型鉆井平臺，都有幾百家供應商，如何根據(jù)供應商的具體情況對生產(chǎn)和銷售進行調(diào)整等，都需要知識管理；再比如：電力行業(yè)，也有電力運行裝置的經(jīng)驗性積累，對員工的培訓和知識分享就顯得非常重要，也需要知識管理。

知識管理的目標是提供企業(yè)整體協(xié)作水平，使知識管理的用戶能夠快速而方便地訪問到所需要的信息和知識，通過把最恰當?shù)闹R在最恰當?shù)臅r間傳遞給最合適的人，實現(xiàn)最佳的決策。這也就是說，通過系統(tǒng)性地利用信息、處理流程和專家技能，不斷提高企業(yè)的創(chuàng)新能力、快速響應能力，提高企業(yè)效率和員工技能素質(zhì)。綜合看來，只要你的企業(yè)滿足以下四個條件，就一定需要知識管理。

第一，員工的技能和對市場的快速反應是決定因素的企業(yè)。比如：過去金融行業(yè)的核心能力是營業(yè)網(wǎng)點，顧客的判斷標準是誰的網(wǎng)點離家近。但現(xiàn)在金融行業(yè)的核心能力是個性化服務，顧客要的是個性化服務，這就需要金融企業(yè)建設知識中心。根據(jù)“二八律”，當能給你帶來80%利潤的20%客戶來到你的網(wǎng)點時，就應有一個信息提醒接待人員：這是一個優(yōu)質(zhì)用戶。這樣你就能根據(jù)不同用戶采取相應的讓用戶比較高興的方式為他服務，用戶的滿意度肯定會高。而員工的這個技能，我們不能寄希望于員工是超人，而需要知識管理。

第二，如果你的企業(yè)需要不斷創(chuàng)新和革新，你也需要知識管理。在創(chuàng)新中，后來者必須能夠繼承前人的經(jīng)驗，避免大量的重復勞動。

第三，如果你的企業(yè)需要不斷改變流程來提升效率，你也需要知識管理。

第四，員工技能需要不斷提升的企業(yè)，也是需要知識管理的企業(yè)。

〖知識管理難在哪里？〗

《中外管理》：知識管理也是一種信息化，它和ERP是什么關(guān)系？中國企業(yè)在實施ERP的時候成功率不高，那么實施知識管理的成功率如何？知識管理的難點在什么地方？

劉洪：ERP的進度邏輯是建立在流程相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，而知識管理是剛性的。知識管理是ERP的一個補充，不是誰取代誰的意思，也沒有邏輯上的次序，是不同的兩回事。

知識管理本身不涉及業(yè)務流程的重組，是一個循序漸進的使用過程，用戶表示贊許和很滿意的很多，所以沒有什么失敗的案例。

但知識管理在實踐過程中還是存在著一些難點問題需要解決：

第一個難點，沒有明確的知識責任人。在很多企業(yè)中沒有一個專業(yè)的、明確的知識管理者，要么知識管理者是分布在一些部門中的非專職人士，要么交給企業(yè)內(nèi)部一個辦公室或IT部門。等東西開發(fā)出來以后，最終強化知識管理實施的時候，誰是真正的責任人很難說清楚。這是知識管理的第一個難點。

第二個難點，許多企業(yè)的知識管理系統(tǒng)脫離商業(yè)目標。沒有實實在在的商業(yè)目標，實行知識管理是徒勞的。

第三個難點，如何讓員工參與進來。知識管理領(lǐng)域最大的問題在于企業(yè)忽視了人和文化問題。在一個個人知識受到重視和得到獎勵的環(huán)境里，建立一種意識到隱性知識價值并鼓勵員工分享的文化氛圍至關(guān)重要?！?/P>

責任編輯： 楊 光

知識管理的本質(zhì)，究竟是技術(shù)，還是文化？離開IT，知識管理是否就無從談起？在知識管理的前后，企業(yè)還需要做好什么，才不會使其浪得虛名？請看靠文化名揚四海的惠普如何具體操作。

【惠普：知識管理的文化本色】
專訪原中國惠普CKO高建華
本刊記者 劉宏君 莊文靜

早在“知識管理”在企業(yè)中還沒有開始大規(guī)模實踐、“CKO”（首席知識官）還不存在的時候，惠普公司就開始了知識管理的實踐。

1995年，惠普總部就在信息總監(jiān)兼副總裁Bob Walker的倡導下嘗試開展了知識管理。當時，惠普提出的知識管理目標很明確，就是要解決存在于各部門中已影響公司經(jīng)營發(fā)展的問題，其中主要有：產(chǎn)品相關(guān)知識傳播未能加快產(chǎn)品市場占有的問題；老專家頭腦中經(jīng)驗知識要留傳下來，避免研發(fā)人才新老交替的知識斷代問題；全球生產(chǎn)機構(gòu)工藝流程技術(shù)和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題；對眾多用戶提出的大量問題進行及時咨詢服務的問題，等等。

〖IT之外的知識管理〗

為此，惠普總部在咨詢公司的輔導下，通過IT手段開展了：基于網(wǎng)絡論壇的共享觀念和共同推進知識管理的文化建設；基于培訓師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識匯總與及時傳播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡（CONNEX）的專家頭腦隱性知識管理；基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機構(gòu)管理；以及基于自動化用戶咨詢的交易服務知識管理，等等。

除此之外，惠普公司還通過IT手段以外的制度對知識進行管理，以保證人員流動不帶走資源，知識能充分共享，產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。

科研記錄本

科研記錄本制度就是一例。在惠普公司每個科研人員都有一個由公司統(tǒng)一提供的本，用以記錄有關(guān)科研技術(shù)活動中的每一個想法和細節(jié)，只要是頭腦中想到的與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容都要記錄在上面。記錄本的每一頁上都有編號，如果與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容不寫到本上，讓公司審計人員發(fā)現(xiàn)會立即被開除；如果一種想法是你在公司以外的地方想出來的，可以暫時寫在別的紙上，但事后必須剪下來貼到記錄本上。當這個人離職的時候，公司要收回這些記錄本，審計人員還會檢查是否缺頁。這樣萬一你想帶走這些東西只能復印，不會帶走原件。

這樣的記錄本制度再加上職業(yè)人員發(fā)明條例的約束，就會形成一種威懾力：帶走任何資源都是不行的。如果真有這樣的事情發(fā)生，惠普公司也會花很多的錢來打官司。

產(chǎn)品定義

在惠普公司，每種新產(chǎn)品最后都會形成一本產(chǎn)品定義，記錄好有關(guān)這個產(chǎn)品的來龍去脈，定位屬性和競爭分析等。無論什么時候你都可以拿出來看它，如果這個產(chǎn)品是成功的，可以拿出來看成功在何處？如果這個產(chǎn)品失敗了，也可看出問題出在哪一步？你可以隨時研究和分析當時的思路。如果該產(chǎn)品有了改善，公司就會重新寫一本，讓后人知道當時是基于什么考慮做的改善等等。這樣的產(chǎn)品定義一般只印10本左右，印之前就已經(jīng)非常明確是給誰的，再加上登記記錄制度，每本是誰的、在何處，非常清楚明了。

在惠普總部，類似這樣的制度很多，以充分保證知識不流失，同時公司的IT系統(tǒng)又保證了知識的充分共享。再加上惠普公司的企業(yè)文化歷來注重知識分享，使惠普的這些知識管理活動取得了立竿見影的效果。雖然目前還沒有知識管理所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益的統(tǒng)計數(shù)字，但惠普知識管理的重要作用卻毋庸置疑，并已成為知識管理界津津樂道的經(jīng)典案例。

〖一切從理順流程開始〗

惠普總部的知識管理系統(tǒng)主要是對后端的管理，但像中國惠普這樣的分公司，主要是做前端的市場開拓等工作，而總部的知識管理并沒有涉及到這一塊。于是在2001年下半年，中國惠普開始了銷售系統(tǒng)的知識管理實踐。

流程規(guī)范大賽

2001年1月，在中國惠普總裁孫振耀的授意之下，時任中國惠普助理總裁的高建華開始像一個企業(yè)內(nèi)部顧問一樣，先是協(xié)助孫振耀做好整個中國惠普3～5年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，接著又與每一個部門一起做規(guī)劃，把每個事業(yè)部的5年戰(zhàn)略理順。在這一過程中，高建華發(fā)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略流程存在一定問題，在流程的中間經(jīng)常有脫節(jié)，于是又馬不停蹄地開始了對戰(zhàn)略流程的規(guī)范與管理。

在這個時期，高建華想起了過去經(jīng)常在惠普公司內(nèi)部進行的TQC管理（全面質(zhì)量管理）。這次為了理順流程就又把這個項目弄了起來，成立了9個小組，針對公司中跨部門的問題，開始了整理流程和規(guī)范。這個項目用去了半年時間，最后還舉行了大賽，這次大賽的一等獎直到現(xiàn)在仍然給高建華留下了深刻的印象。

電話應該轉(zhuǎn)給誰？

這是對公司呼叫中心的改進。惠普有多個呼叫中心的電話，經(jīng)常接到客戶對于電話多次轉(zhuǎn)接的投訴。研究發(fā)現(xiàn)：客戶一般只能容忍兩次轉(zhuǎn)接，但在中國惠普，3次轉(zhuǎn)接電話是比較普遍的現(xiàn)象，因此顧客抱怨很多。于是惠普按照全面質(zhì)量管理的標準，把所有客戶打來電話的可能性都找到，理清每類電話都可能牽涉到誰……把流程整理以后，高建華發(fā)現(xiàn)了一個問題：總機人員其實根本不知道有些事該歸誰管！于是又要先給他們培訓，使他們知道什么方面的問題應該找誰。前臺人員也是如此。后又經(jīng)過各個呼叫中心間人員互相交流，彼此互相了解各自管什么。3個月后，絕大多數(shù)的問題解決了，客戶投訴也減少了，效率明顯提高。

〖文化，知識管理的基礎(chǔ)〗

隨著對惠普每一個“旮旯”的清理和每一個通道的疏導，高建華發(fā)現(xiàn)：僅僅有戰(zhàn)略規(guī)劃和流程優(yōu)化還不夠，惠普還需要在整體上進行另一項變革，這就是知識管理。因為戰(zhàn)略規(guī)劃出來之后，會局限于一部分人的理解和認知，大家可能會在大方向上存在模糊或節(jié)奏的不一致性。另外，惠普已經(jīng)積累的經(jīng)驗知識不能共享，很多信息在公司內(nèi)部也不是很流暢，重復勞動很多。這不僅僅是浪費資源，而且嚴重影響了工作效率的提高。

為了正確實施知識管理，高建華及其同事就知識管理進行了深入的研究。高建華發(fā)現(xiàn)：即便就國外公司來看，知識管理也沒有成氣候，國內(nèi)的知識管理實踐更幾乎是空白。就惠普而言，雖然生產(chǎn)和研發(fā)系統(tǒng)的知識管理做得很不錯，但在銷售方面，也沒有現(xiàn)成的體系可資借鑒。

而知識管理的頭號敵人，是文化。國外公司那種開放的文化更有助于知識管理的展開，但中國人比較內(nèi)向，總希望自己是某個方面的專家，有獨一無二的絕活。然而令人欣慰的是，就中國惠普的文化而言，鼓勵大家分享知識的文化早就形成了。在惠普，每一名經(jīng)理都必須出來講課，將自己的經(jīng)驗和心得體會教給別人。而且，惠普一向講求團隊精神的文化也有利于知識管理的開展。

〖勾出知識管理的臉〗

在各種有利與不利的因素下，高建華開始把眼光放得更遠，走訪一些知識管理已經(jīng)成氣候的咨詢公司，看更多的書，查找更多的資源。

通過初步研究，高建華認為：知識管理的內(nèi)容可以分為四類：知識的收集、知識的整理、知識的存檔，以及知識的分享。簡單看來，知識管理的目的就是為了減少重復勞動，加快學習周期。比如：有一個新人進來，沒有人告訴他該去見什么樣的客戶，見客戶的時候應該做什么，應該說什么，很多人都是憑自己的感覺，可能要碰幾次釘子，摔幾個跟頭，甚至在得罪幾個客戶之后，才能慢慢地悟出道理。而如果有了一套知識管理體系以后，員工一進來就告訴他該見什么樣的客戶，該怎么樣跟客戶說話，應該怎么做才能更專業(yè)，這個員工的整體價值發(fā)揮的時間就會提前，企業(yè)成功的幾率就會更大。這正是知識管理直接發(fā)揮的作用。

〖尋找知識大師〗

宗旨確定下來以后，中國惠普開始了知識管理的實踐。

首先通過評比找出每個技術(shù)領(lǐng)域的知識大師，讓他們專門深入研究這一領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)，再把他的知識通過講授的形式傳播給大家，這種形式讓大家頗有收獲。比如：一個電腦銷售人員如果只知道向顧客說明產(chǎn)品的通用屬性和配置情況，顧客并不一定購買，但惠普的知識大師卻知道自己的產(chǎn)品與同類相比，最突出的優(yōu)勢是什么。大家通過他的講授得到了這些知識，無疑對自己是有幫助的。評選出知識大師以后，所有銷售人員外出使用的PPT（演示文稿）也都由大師統(tǒng)一版本。

接下來惠普又開始搞讀書會。以前大家讀書很少，所以很難解決管理中的許多現(xiàn)實問題，但每人都多讀又不現(xiàn)實，所以大家就分頭讀，再用十分鐘給大家講。只要三個人以上就可以成立興趣小組，每個小組每月要寫書評。書評要說明的是：你從這本書里學到什么，給大家的啟發(fā)是什么。寫了書評的書，3個月后公司給予報銷書費。此外，公司又單拿出來幾萬塊錢買了一批書。高建華的最終理想是：在公司閱覽室里的每本書都有書評，大家一看就知道書上說的是什么，需不需要拿回去看，使大家在最短的時間內(nèi)吸收更多的知識。

〖全方位的知識分享〗

在惠普的知識分享系統(tǒng)中，首先，惠普總結(jié)出了一些成功和失敗的案例以及典型應用，供惠普的員工在發(fā)展客戶時借鑒和作為向客戶展示的范例。

第二，惠普在內(nèi)部有自學的網(wǎng)頁，網(wǎng)上有很多自學的素材，也配備有自我檢查的考試題，可以讓惠普的員工檢查自己關(guān)心的內(nèi)容已經(jīng)掌握到什么樣的水平。

第三，惠普有一整套的培訓體系，通過這種知識的收集、整理和傳播，惠普開發(fā)出了各種各樣的課程，就像“惠普之道”一樣：最早的時候是綜合了惠普100個最優(yōu)秀高層經(jīng)理的管理智慧開發(fā)出來的，然后一層一層地往下傳播，讓每一位員工都知道一個好的管理者應當怎么樣去做。

第四，開展各種各樣的經(jīng)驗交流，這包括：正式的會議和非正式的交流。如果你去過惠普公司的話，你就經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)有很多員工在那里聊天，有時甚至在那里哈哈大笑，很隨便。也許，你會感到吃驚，但這在惠普是相當自然的。因為有很多信息往往是在聊天當中提供的，很多關(guān)系也都是在這種非正式的場合建立起來的，盡管有的時候聊一些不相關(guān)的，但是這種方式會使得員工之間的關(guān)系變得越來越密切，這種氛圍會使大家更愿意交流。

〖知識管理“三段論”〗

惠普實施知識管理，是為了解決管理中的實際問題。高建華把惠普的知識管理劃分為三個階段：先有文化、再有內(nèi)容、再有系統(tǒng)。

高建華認為：如果企業(yè)先建立起分享知識的文化，再用相應的激勵措施來保證，這樣員工才能有內(nèi)容愿意分享。內(nèi)容多到一定程度，再發(fā)揮計算機系統(tǒng)的作用。這種作用只是將繁雜的勞動用簡單的方式去檢索，加快知識流動的速度——系統(tǒng)本身是沒有創(chuàng)造性的。

所以中國惠普并沒有像一些企業(yè)一樣，首先上一個系統(tǒng)?！拔覀儧]有專門的知識管理信息系統(tǒng)。我們認為，公司需要的首先是知識管理的能力和企業(yè)文化，當這套無形的知識管理體系成熟之后，再用信息系統(tǒng)把它固化下來是水到渠成的事?！?

如果沒有惠普康柏的合并，按照高建華當初的設想，中國惠普的知識管理實踐現(xiàn)在應該已經(jīng)到了第三階段。但從開始合并的那一天起，相對于合并和合并后的文化整合來說，知識管理就顯得不那么重要了。用高建華的話說：“知識管理并非雪中送炭，而是錦上添花”。□

責任編輯：楊 光

眾所周知，越是知識型企業(yè)，就越需要知識管理，因為“知識”不僅僅是他們的產(chǎn)品，還是“運載智慧的血液”。那么，作為全球著名咨詢公司，麥肯錫如何管理自己的知識金庫？

【麥肯錫：讓知識100%立方】
專訪麥肯錫北京分公司董事總經(jīng)理 吳亦兵
本刊記者 劉宏君 王 纓

今天，無論你身在美國，還是在世界的任何一個地方，無論你走進哪一家麥當勞餐廳，你享受到的都將是一樣的服務和口味，因為麥當勞的服務和食品制作工藝都是標準化的。

同樣，無論你找到世界各地的哪一家麥肯錫分公司，你也將享受到與其它80多家分公司同樣的咨詢服務。這你也許會感到不可思議，因為做“企業(yè)醫(yī)生”可遠比“做飯”要復雜。但這卻是真實的。麥肯錫能做到這一點，要歸功于麥肯錫公司的知識管理。

〖麥肯錫的學習傳統(tǒng)〗

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作。在麥肯錫，知識的積累和提高已經(jīng)成為公司的中心任務；知識的學習過程是持續(xù)不斷進行的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)。

在世界各地的麥肯錫分公司，你都必須參加公司至少兩次的學習和培訓。其中包括：每年一次全球培訓、各大區(qū)的四次培訓和每月一次以上的專題培訓，對于新員工公司還有基礎(chǔ)培訓。麥肯錫在倫敦和新加坡設有培訓中心，每年在這里都會有四次分專題的培訓。

除此之外，所有麥肯錫員工每月還有一次共同學習的機會，就是在一個約定好的星期五那天，每位員工都回到自己的總部，全球都通過互聯(lián)網(wǎng)和幻燈片的形式進行學習。這種學習每月一次，被稱之為“Home Friday”。

除了上述正式和定期的學習機會外，對每個麥肯錫員工來說，最重要的還是非正式的培訓——在項目過程中的培訓。假如你是某項目的經(jīng)理，而這是你第一次做兼并收購的財務模型，這時一定有一個專家站在你背后幫你把框架搭起來，給你提供相關(guān)的資料，幫你討論，最后的結(jié)果也會有人來檢查。“這相當于手把手來教你，比正式的培訓更重要，比課堂上要來得快?！币言邴溈襄a工作多年的吳亦兵對此體會頗深，“我們認為通過培訓得來的知識，如果不重復使用，一周后就會忘記一半，一個月后只能記住10%，而這種針對項目的非正式培訓與使用是一致的，所以要深刻和實用得多?！?/P>

麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構(gòu)加以保證：從公司內(nèi)選拔若干名在各個領(lǐng)域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，并由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領(lǐng)域和知識管理等方面都有豐富經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團隊。

〖發(fā)掘隱性知識〗

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，甚至還有一些暢銷著作出版，但是，更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更談不上交流與共享。

為了解決這個問題，麥肯錫創(chuàng)辦了一份內(nèi)部刊物，專門供那些擁有寶貴經(jīng)驗卻又沒有時間和精力把這些經(jīng)驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經(jīng)驗能夠在短短一兩頁的摘要里面保存下來，并用于傳播。在每一篇這樣的短文后面，都附有關(guān)于作者的詳細信息，便于有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經(jīng)驗在公司內(nèi)得到有效的傳播，激勵創(chuàng)新和坦誠的交流，而且也有助于提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司里的發(fā)展提供良好的環(huán)境和機會。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價值的點子和思想。

為了使信息在公司內(nèi)更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個儲備經(jīng)驗和知識的專門數(shù)據(jù)庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，并委派專職的專業(yè)信息管理技術(shù)人員對數(shù)據(jù)庫進行維護，確保庫中數(shù)據(jù)的更新。當咨詢專家需要從數(shù)據(jù)庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。

〖全球一張損益表〗

目前，麥肯錫的咨詢業(yè)務已經(jīng)涵蓋了18個行業(yè)和近40項職能，積累了豐富的專業(yè)知識和信息。而全球各地分公司的每一個咨詢?nèi)藛T都可通過麥肯錫知識管理系統(tǒng)訪問這些專業(yè)知識和信息，使用全球知識庫。同時，麥肯錫利用其全球的咨詢?nèi)藛T為客戶提供服務，任何一位咨詢?nèi)藛T可向其全球各地的同事尋求幫助。因此，客戶無論身處何地，都可以充分享用這一全球資源。這也真正體現(xiàn)了麥肯錫全球一體化的管理理念。

為了保證分享的實現(xiàn)，麥肯錫有一個著名的制度，叫全球一張損益表，就是進行全球考核。這樣北京分公司員工的工資并不是由北京分公司業(yè)績來決定的，也不是由中華區(qū)的業(yè)績來決定的，而是由全球的業(yè)績來決定的，這就是鼓勵知識共享的機制保證。這決定了全球咨詢?nèi)藛T自然而然地互相激勵。比如：吳亦兵是麥肯錫的合伙人和董事，在對他的考核中就一定會考查他的合作性，如果你的合作性不好不可能當選為董事?！斑@么多年下來，這些觀念已經(jīng)進入我的血液，我一天有四五百個EMAIL，如果我不回完，我睡覺都會不踏實，所以無論多晚我都會回復?！眳且啾f。

〖百分之百立方〗

麥肯錫認為：90%的知識都在大家的腦子里，最重要的是建立知識共享的制度和文化。所以麥肯錫有一個文化叫“百分之百的立方”，就是用百分之百的時間把百分之百的知識傳遞給百分之百的客戶。

比如：北京分公司要給中國銀行服務，不是中國區(qū)的員工把所有麥肯錫的知識讀完后再來給中國銀行服務，而是會找出麥肯錫全球范圍內(nèi)所有這方面的專家，重要問題通過電視、電話解答。如果是一個非常核心的問題，資深專家會飛過來，如果是一個專門特殊的問題他還會專門來負責這個項目。由于公司關(guān)于合作的內(nèi)部考核和機制，每個人都會感覺幫助別人和幫自己是一樣的。

吳亦兵介紹說：“在麥肯錫，除了制度的保證之外，分享已經(jīng)成為一種文化，并且已經(jīng)融入每個人的血液之中。在麥肯錫，每個人都不會說：‘這是我的客戶’，只有‘麥肯錫的客戶’，如果一個人說‘這是我的客戶’，那他一定不是一個符合麥肯錫文化的人，因為麥肯錫的核心競爭力就是集體的智慧和力量。如果客戶成為個人資源，那這個客戶一定不會得到最好的服務。麥肯錫服務的關(guān)鍵在于把有關(guān)這方面問題最重要的專家請來診斷和解決，而個人的力量是不可能做到這一切的，所以不存在‘個人資源’。麥肯錫有非常優(yōu)秀的人才，但整體力量遠遠大于每個人的力量總和。我們以小組為團隊進行合作，我們堅信合作的價值；我們還實行‘全球一體化’的合伙制公司運作方式，也就是說公司任何一個地方的經(jīng)驗都可以在全公司范圍內(nèi)使用?！薄?/P>

責任編輯：楊 光

企業(yè)知識是有運動規(guī)律的。開展知識管理實際就是遵循知識運動的規(guī)律并采取措施來推動知識狀態(tài)的轉(zhuǎn)移。

【如何讓隱性知識“顯形”？】
專訪深圳藍凌咨詢公司首席知識管理專家 鄧文彪
本刊記者 劉宏君 鄧羊格

〖 “隱形”的困局〗

所有知識當中，只有20%是那些把對事物及其運動規(guī)律的看法表述出來，讓大家看得到、聽得到的顯性知識，而另外80%的知識和經(jīng)驗深藏于員工的內(nèi)心，是隱性知識。這些隱性知識隨著員工的流失而流失，不僅造成了知識的浪費，同時也加大了企業(yè)對個人的依賴。

隱性知識引發(fā)的困局還不止于此。如同你雖然知道烤面包的程序，卻不等于能烤出好面包一樣，由于沒有將隱性知識顯性化，大量正確和錯誤的知識混雜于員工的內(nèi)心，阻礙了我們采取正確的行為。

所以我們要做的，就是通過企業(yè)知識庫的建設，可以有效地將員工的隱性知識顯性化。但是在具體工作中，并不是每一個員工都能夠很好地表達清楚和管理好自己的知識，更少有人能夠有時間坐下來把這些智慧輸入到一個系統(tǒng)中去。一個產(chǎn)品研發(fā)小組可能會設計出一種很棒的新產(chǎn)品，但小組中可能沒人會有時間、會愿意把項目過程中的技術(shù)傳達并描述出來，寫入知識庫。而且組織內(nèi)的很多人也未必能夠了解研發(fā)過程中的具體技術(shù)，這就需要找到相關(guān)的人員，從知識的擁有者那里把知識提煉出來。而這是一個困難的過程，一些人會拒絕提供他們的知識，因為這對他們的工作是一種威脅。

因此，對于知識型員工來說，僅對他們進行業(yè)績考核是不夠的，還應當將重點放在如何鼓勵他們輸出更多的知識。這就需要引入以知識驅(qū)動力為核心的激勵機制：誰擁有更多的知識，誰對企業(yè)貢獻的知識更多，誰就擁有更多的話語權(quán)。

〖知識“顯形”三步驟〗

具體說來，可以通過以下步驟促進隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化：

（1）通過發(fā)現(xiàn)、挖掘、引出和沉淀來推動知識從動態(tài)隱性轉(zhuǎn)移到動態(tài)顯性。

“發(fā)現(xiàn)”， 就是把在人們頭腦中的經(jīng)驗、體會通過案例、說明、總結(jié)、報告等形式表述出來。 “挖掘”， 就是對數(shù)據(jù)進行有目的分析、統(tǒng)計，表述出他們所代表的意義及其背后的規(guī)律。 “引出” ，就是通過會議、調(diào)查等方式把人們頭腦中的思想火花引出來，然后“沉淀”下來成為可讀、可見、可聽的知識。

（2） 通過試用、修正、判斷和固化來推動知識從動態(tài)顯性轉(zhuǎn)移到靜態(tài)顯性。

“試用”，就是對我們設計的工作制度或辦法，在工作中去試用或暫行。 “修正”，就是對試用中的暫行辦法、制度、還有知識進行適應于實際情況的修改。 “判斷”，就是對提出來的認識，如：報告、介紹、闡述、說明等，請大家一起來判別其正確性。然后“固化”下來，成為正式的報告、計劃、制度、介紹、說明等知識。

（3） 通過宣傳、普及、培訓和默化來推動知識從靜態(tài)顯性轉(zhuǎn)移到靜態(tài)隱性。

“宣傳”，就是把規(guī)范制度、規(guī)劃方案、正式說明等宣講給需要他們的員工。 “普及”，就是在工作中正式地采用這些規(guī)范、制度、方案、標準說明、模版等，并使大家在工作中形成習慣。 “培訓”，就是對新的規(guī)范、制度、方案和其它認識，通過講座、在線學習、考試等方式讓員工都掌握。最后，都“默化”記憶在頭腦中，成為有知識的頭腦。

到此為止，看來好像這個推動過程已經(jīng)完成了。但準確地講，還沒有完，這只是知識推動的一個循環(huán)周期。歸納起來，企業(yè)知識是有運動規(guī)律的，就是四種知識狀態(tài)的轉(zhuǎn)移規(guī)律，我們開展知識管理實際就是遵循知識運動的規(guī)律并采取措施來推動知識狀態(tài)的轉(zhuǎn)移