領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展本質(zhì)

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成功的實驗，通常比失敗的實驗更受到重視，但在這家公司的文化中，它們都有了自己的位置。強調(diào)對“我們的思想財富”進(jìn)行交流，提升了知識（實驗、創(chuàng)新）創(chuàng)造財富（經(jīng)濟進(jìn)步）的觀念，并顯示了精巧的語言是如何小心翼翼地推動變革的。其結(jié)果是，產(chǎn)品研發(fā)的管道增加了，隨著時間的推移，利潤也恢復(fù)了增長。德勤領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院在今年春天發(fā)布的《2011德勤中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展調(diào)查報告》，第一次為中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展給出了詳細(xì)的調(diào)研數(shù)據(jù)和分析，并做出如此結(jié)論。

那么，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，究竟應(yīng)該如何使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展提升呢?我們需要建立新的思維系統(tǒng)和方法。

德勤的這次調(diào)查，涵蓋近180家在細(xì)分行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的中國國有、民營和跨國企業(yè)。而調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力方面存在著五大問題：

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題第一、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的成熟度不高。這體現(xiàn)在企業(yè)主要通過培訓(xùn)來提升領(lǐng)導(dǎo)力，而培訓(xùn)通常又是給予員工福利的一部分。做得好一些的企業(yè)，有了幫助人員發(fā)展的概念、人才素質(zhì)模型和課程，但仍然沒有對于領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)的清晰設(shè)定和人才管理系統(tǒng)的整合，更忽視了與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的緊密關(guān)聯(lián)和領(lǐng)導(dǎo)力文化氛圍的營造。中國71%的企業(yè)目前就處在這樣的初級階段。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題第二、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的效果喜憂參半。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，接近60%的企業(yè)認(rèn)為他們的初級管理人員與崗位要求存在一定差距，接近50%的企業(yè)認(rèn)為他們的中級甚至資深管理人員也未達(dá)到公司的期望。有老板談到：企業(yè)里80%的人員每天都在做錯事，另外20%的人每天再把事情糾正過來。企業(yè)就是這樣反反復(fù)復(fù)、緩慢地前進(jìn)，組織效率極其低下，各層級管理人員的流失率持續(xù)攀升。當(dāng)然也正因為此，許多企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上進(jìn)行了投入，它們意識到了需要各層級領(lǐng)導(dǎo)增強執(zhí)行力和具備變革創(chuàng)新的能力。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題第三、對于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展投入的資源分配，有待優(yōu)化。調(diào)查顯示，已經(jīng)超過70%的企業(yè)有專門人員負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作，每年也都有相應(yīng)的資金投入。從基數(shù)看，企業(yè)基本是對初級管理人員的投入最多，為34%，因為初級管理人員的數(shù)量大;而資深管理人員的投入占19%，核心管理人員的投入占23%，總體看，越往高層，投入的比例越大。這沒錯，但是企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略來細(xì)分培養(yǎng)的目標(biāo)群體，靈活配置資源。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題第四、對目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力行為的期望明確度，有待提高。這涉及到企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力行為到底要開發(fā)什么能力?標(biāo)準(zhǔn)是什么?我們不能僅僅在市場上找個標(biāo)桿，模仿別人的做法。從調(diào)查看，絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門制定了一定的標(biāo)準(zhǔn)，但還沒有與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、崗位要求、行業(yè)對標(biāo)等因素相匹配的“能力標(biāo)準(zhǔn)”設(shè)計和較為科學(xué)的“職業(yè)修養(yǎng)模型”指導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題第五、人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系缺乏整合和系統(tǒng)性。多數(shù)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)對象的選擇上主要靠晉升、報名+審批、人力資源部門提名等方式，大中型企業(yè)尚采用正式和非正式結(jié)合的方式，小型企業(yè)則以非正式方式為主。因此，企業(yè)極其缺乏針對不同層級、不同發(fā)展需要的培養(yǎng)方法的組合，對不同人才的管理模塊也沒有形成一致的體系。

“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題”到底是什么？

一位企業(yè)的總經(jīng)理曾對《中外管理》回憶他的職業(yè)生涯。十幾年前他大學(xué)畢業(yè)后入職一家企業(yè)，并很快被調(diào)到老板身邊做助理。上班第一天，老板明確指示他：第一周，你的工作是到各部門去轉(zhuǎn)悠，把公司里中層以上的70多位管理者名字都記熟，一周后，見到誰，你都必須能叫得上他的名字來。這位助理便照此去做了，努力一周后，他認(rèn)識了80%的管理人員。第二周，老板交代他依然是到各部門去轉(zhuǎn)悠，但必須搜集上來大家的意見，要詳細(xì)。這位助理又照此去做了，一周后，他了解了公司內(nèi)部運營的方方面面。第三周，老板要他拿出公司在管理上改進(jìn)的書面報告，他如期地完成了任務(wù)……多年后，這位總經(jīng)理依然贊嘆自己曾經(jīng)遇到了這樣的老板，其領(lǐng)導(dǎo)力令人佩服。

從“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”看，這其中顯然有導(dǎo)師制培養(yǎng)、中高層干部入職培訓(xùn)、提供崗位挑戰(zhàn)性機會、注重經(jīng)驗積累、能力反饋等等多種訓(xùn)練手段。但是，畢竟具有成熟的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)意識和計劃的企業(yè)，目前在中國的比例還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

“領(lǐng)導(dǎo)力”一詞是舶來品，中國傳統(tǒng)文化中沒有這個概念，而領(lǐng)導(dǎo)就是掌權(quán)的那個人。我們的組織工作也曾形成一套“干部培養(yǎng)任用”制度，但在對接市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型中，還不具備體系上的科學(xué)性。德勤中國人力資源咨詢服務(wù)合伙人王拓軒談到，在西方尤其在美國，特別強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，認(rèn)為所有的成功都?xì)w根于領(lǐng)導(dǎo)力。喬布斯改變了一個甚至幾個行業(yè);肯尼迪在總統(tǒng)任期的1960年代就推行登月計劃，這事從沒有人想過，這就是領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵是非常寬泛的。首先，領(lǐng)導(dǎo)力不是領(lǐng)導(dǎo)才有，而是所有管理者都必須提升的能力;其次，領(lǐng)導(dǎo)力確切地說是“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”的動態(tài)概念，是根據(jù)組織特定時期的既定戰(zhàn)略目標(biāo)，推動組織發(fā)展而需要管理者具備的最佳管理行為和領(lǐng)導(dǎo)能力的總和，這更指向一個“管理者團(tuán)隊”的領(lǐng)導(dǎo)水平和能力。無論喬布斯還是肯尼迪，他們背后都會有一個企業(yè)或國家的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)做支持。

我們再看《從優(yōu)秀到卓越》，其實回答的就是，到底什么因素影響了從優(yōu)秀到卓越，是領(lǐng)導(dǎo)力。而對于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的研究，就是要找出“杰出與一般”的差異因素在哪里，從而形成組織自身的、科學(xué)的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”模型或系統(tǒng)。

領(lǐng)導(dǎo)力需要系統(tǒng)架構(gòu)：

那么在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上我們該怎么做呢?從系統(tǒng)思維和人才培養(yǎng)方法出發(fā)，德勤人力資本咨詢服務(wù)合伙人王拓軒、副總監(jiān)戴軼給出了他們的建議。

領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上是經(jīng)驗：

沒有人是天生的領(lǐng)導(dǎo)者，人們后天所積累的經(jīng)驗及其拓展，塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也很難講就是知識和技能，本質(zhì)上它就是經(jīng)驗。經(jīng)驗，則主要來自領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷。比如留學(xué)法國的經(jīng)歷、戰(zhàn)場決策的經(jīng)歷、人生三起三落的經(jīng)歷，使他對人性有著很多獨到的見解和解決中國問題的思維、方法，由此形成他的領(lǐng)導(dǎo)力。因此企業(yè)應(yīng)該為未來的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造他們的工作經(jīng)歷，創(chuàng)造有益于他們增長經(jīng)驗的機會。

建立領(lǐng)導(dǎo)力的整合系統(tǒng)：

建立一個系統(tǒng)來支撐企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，從而創(chuàng)造商業(yè)價值，是可以帶來超出預(yù)期的效果和回報的。這個整合的系統(tǒng)表現(xiàn)為：首先，有企業(yè)高層親自參與和推動的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目”，這能對所有領(lǐng)導(dǎo)層級進(jìn)行授權(quán)和激勵。其次，有人才成長的制度與流程，這能激發(fā)員工關(guān)注自身的成長，加之專門團(tuán)隊對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目進(jìn)行管理，則可以建立起領(lǐng)導(dǎo)力組織文化;第三，建立人才庫，這能幫助企業(yè)發(fā)展競爭優(yōu)勢和改善人才儲備;第四，建立領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，高瞻遠(yuǎn)矚地關(guān)注市場、業(yè)務(wù)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，讓業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略匹配，將培養(yǎng)人才與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和個人目標(biāo)掛鉤。

建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型：

領(lǐng)導(dǎo)力是可以定義的，就是你需要培養(yǎng)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人。對于目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力行為，企業(yè)應(yīng)該有明確的期望標(biāo)準(zhǔn)，要知道，領(lǐng)導(dǎo)力能力標(biāo)準(zhǔn)的建立是領(lǐng)導(dǎo)力提升的基礎(chǔ)。因此，對于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的設(shè)計就非常重要。例如，要善于解決企業(yè)日常工作問題，就需要有支持和指導(dǎo)的能力;要善于處理危機，就要有把控局面的能力;要著眼未來，就需要高瞻遠(yuǎn)矚的思維能力和執(zhí)行力。同時，企業(yè)還要根據(jù)各自業(yè)務(wù)發(fā)展情況選擇不同的切入點來關(guān)注對人才的長期投入。如此次調(diào)查中，有42%的企業(yè)會在未來三年內(nèi)繼續(xù)招聘稀缺人才，這就要尋找和培養(yǎng)具有關(guān)鍵技能和技術(shù)應(yīng)用的人才;約有40%的企業(yè)將向全球擴張和進(jìn)軍新市場，那么，人才素質(zhì)模型中就要考慮全球化和本地化相結(jié)合的優(yōu)先切入點?？梢?，業(yè)務(wù)需求不一樣，人才需求的標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)是跟業(yè)務(wù)掛鉤的。

不拘一格促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展：

對于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，當(dāng)然要看你花了多少錢、多少時間、多少人力去做領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā);同時更該關(guān)注的是，企業(yè)最終是否持續(xù)地產(chǎn)生了管理人才、領(lǐng)導(dǎo)人才，這是對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展成熟度的真正考量。因此，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展要依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計方向，還要重視具體的開發(fā)方式。企業(yè)大致可以分為四個層級來開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力：初級領(lǐng)導(dǎo)層、中級領(lǐng)導(dǎo)層、資深領(lǐng)導(dǎo)層、核心領(lǐng)導(dǎo)層。一句話，不同的人，用不同的開發(fā)方式。如對于高管核心層領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，課堂培訓(xùn)幾乎是無效的，他們很難專注，效果也就很難保證。除了培訓(xùn)，如測評、全球性派遣、海外任職、跟隨咨詢公司一起做項目、輪崗等，都是必要的方式，尤其導(dǎo)師制的教練方式，實踐證明非常有效。

所有這些歸結(jié)到重要的一點，企業(yè)一定要有“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃”。惟有當(dāng)企業(yè)真正為員工發(fā)展考慮，為管理者不斷拓展成長空間，企業(yè)才可能持久地經(jīng)營下去。 

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