企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的修煉

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作為一個(gè)合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，通常要用一少部分時(shí)間來(lái)做事，更多一部分時(shí)間則用來(lái)管人。

既然上升到了管理方面，就需要學(xué)習(xí)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力不是自發(fā)形成的，也不是靠熬出來(lái)的，而是通過(guò)個(gè)人不斷嘗試、不斷更正而學(xué)出來(lái)的。

對(duì)大多數(shù)管理者來(lái)說(shuō)，在職場(chǎng)摸打滾爬多年，已深諳職場(chǎng)之道，但對(duì)于真正的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力仍是一知半解，因此這些人可以在企業(yè)管理制度仍不夠健全的中國(guó)式企業(yè)中如魚得水，一旦換了環(huán)境，就變成涸澤之魚，自顧尚且不暇，更遑論領(lǐng)導(dǎo)別人了。那么，管理者該如何修煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力呢？
 

做好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力之一、管理者需要有目標(biāo)。
 

管理者進(jìn)行管理的過(guò)程，就是帶領(lǐng)一群人不斷樹(shù)立目標(biāo)、又不斷去實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。在這其中，管理者的的目標(biāo)必須是有價(jià)值的，不能過(guò)于短淺、也不能過(guò)于理想化。如果犯了這兩種錯(cuò)誤中的任何一種，就容易跑偏方向，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也就無(wú)從談起。

目標(biāo)有價(jià)值，不僅僅在于對(duì)管理者自身有價(jià)值，對(duì)成員也要有價(jià)值，能夠照顧到管理者個(gè)人及組織的需要。“設(shè)定目標(biāo)，要把注意力放到重要的事情上，是目標(biāo)導(dǎo)向。工作是任務(wù)導(dǎo)向，當(dāng)這些條件都符合了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你及你團(tuán)隊(duì)成員對(duì)實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)有濃厚的興趣，也會(huì)全身心投入。”知名管理者蘭迪思列塔說(shuō)。

因此，管理者要學(xué)會(huì)思考，分析當(dāng)下形勢(shì)，理清楚自己現(xiàn)在的位置，也理清楚自己的團(tuán)隊(duì)要往哪個(gè)方向走，一定要找準(zhǔn)方向，不能走偏。在分析具體問(wèn)題的時(shí)候，要學(xué)會(huì)抓住事物的本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)局勢(shì)背后的實(shí)質(zhì)，能夠預(yù)測(cè)未來(lái)的遠(yuǎn)景或結(jié)果。
 

做好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力之二、管理者要有明確的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。
 

在任何一家成功的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)利益總要高過(guò)個(gè)人。企業(yè)中的任何一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個(gè)人利益放在最后。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力要理清現(xiàn)狀，扮演好“團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個(gè)人的才干，而忽視了團(tuán)隊(duì)合作。

但在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)管理者總是習(xí)慣性地把自己和得意門生作為優(yōu)先考慮的對(duì)象，而在不知不覺(jué)中忽視了團(tuán)隊(duì)的整體利益。這種做法是非常愚蠢的，因?yàn)楣芾碚咝枰逕挼乃囆g(shù)中，最簡(jiǎn)單也最難的就是平衡藝術(shù)，如果無(wú)法平衡好至親與至疏的關(guān)系，那么就法獲取成員的信任，無(wú)法服眾，領(lǐng)導(dǎo)力也就無(wú)從談起。
 

做好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力之三、管理者要做好上下銜接的橋梁。
 

作為企業(yè)的管理者，擔(dān)負(fù)著上下溝通銜接的作用，因此，管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對(duì)立起來(lái)。在現(xiàn)實(shí)中，很多管理者容易陷入這個(gè)角色的誤區(qū)，要么把自己和“雇主”等同起來(lái)，與“雇員”做利益上的對(duì)抗，要么把自己視作普通員工，與老板對(duì)立。這兩種極端的做法都是不可取的。

合格的管理者是可以既代表公司利益，又代表員工利益的，他們應(yīng)該很好地利用自己的中間角色，以公司的整體利益為先，主動(dòng)扮演協(xié)調(diào)人的角色。既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個(gè)人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達(dá)到最高點(diǎn)。
 

做好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力之四、管理者要做到領(lǐng)導(dǎo)而不是掌控。
 

領(lǐng)導(dǎo)力是影響他人、開(kāi)發(fā)人或組織潛能，從而實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)的能力。而不是通過(guò)某種強(qiáng)制手段逼迫人們趨于某種狀態(tài)。事實(shí)上，人們的思想也是靠“領(lǐng)導(dǎo)”出來(lái)，而不是“掌控”出來(lái)的。

因此，“授權(quán)”比“命令”往往更重要也更有效。那么，如何有效授權(quán)？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)。

為做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，但不要做過(guò)于細(xì)節(jié)限制，以免影響員工的發(fā)揮。在授權(quán)時(shí)，設(shè)定的目標(biāo)一定要清晰，并將任務(wù)盡可能的量化，方便日后管理，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責(zé)范圍，而不會(huì)隨意推脫。

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