泛普財務共享軟件幫助集團構(gòu)建核心競爭力

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友為財務共享軟件幫助企業(yè)構(gòu)建核心競爭力
    時至今日，在海外大企業(yè)中設立fssc并不少見，而福特汽車(FORD)公司是世界上公認的第一個設立財務共享服務中心的企業(yè)，上世紀80年代初，他就在歐洲設立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業(yè)務都集中到該中心來操作，實施全集團的共享服務。 
 
1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務中心，為北亞地區(qū)的日本、韓國和中國員工提供共享服務支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務共享服務模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內(nèi)建立了外資保險業(yè)中第一個財務共享服務中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務共享服務中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標準化和最優(yōu)化會計處理流程的全球運營體系。 
    根據(jù)Bryan Bergeron在《共享服務精要》一書中給出的的定義：財務共享服務是一種將部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量。 
財務共享服務中心是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，財務共享服務中心(簡稱FSSC)最初源于一個很簡單的想法：將集團內(nèi)各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利等）集中處理，以達到規(guī)模效應，降低30%的財務運作成本，當然好處還不僅僅在于降低成本，財務共享服務中心FSSC還能幫助企業(yè)構(gòu)建核心競爭力。 
    在企業(yè)的IT環(huán)境下，部分企業(yè)采取了財務集中方式。但將財務集中向前再推一步，打造財務共享服務中心在我國大型企業(yè)中則并不多見。存在于這兩個聽上去差別不大的概念之間的阻力到底有多大？ 
二者在概念上的差異 
　　這種潛在的準備為財務領域率先實施共享服務創(chuàng)作了條件，而在企業(yè)信息化的進程中，財務也率先走出了一步，目前在中國企業(yè)中，財務業(yè)務已基本完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，這就為財務業(yè)務率先實施共享服務提供了信息技術支持。 
　　與僅僅簡單地將企業(yè)旗下所有子公司的財務部門合并到總部，從而達到總部能夠更加有效管理控制子公司經(jīng)營情況的目的不同，財務共享服務中心是將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略。 
　　首都經(jīng)濟貿(mào)易大學副教授王海林將財務共享服務中心，比作在公開市場展開競爭的企業(yè)，應在企業(yè)內(nèi)部設有專門的管理結(jié)構(gòu)，以業(yè)務伙伴的形式為集團的業(yè)務單元和其他功能區(qū)域服務，將相對重復并且業(yè)務量較大的會計處理如（報銷、應收應付）交由共享中心完成。在集團公司的預算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等方面，提供全方位的數(shù)據(jù)支撐，在降低財務運營成本、控制財務風險和提高會計信息質(zhì)量方面發(fā)揮重要作用。 
　　IBM、惠普等跨國大公司的成功案例證明，財務共享服務模式的管理者們既要保證與其他業(yè)務伙伴的無障礙溝通，起到對企業(yè)業(yè)務活動的支撐作用，又要保證這一業(yè)務組織的流程順暢、高效，這也是財務集中所遠遠達不到的。集團公司建立財務共享服務中心，一般沒有太大技術障礙。企業(yè)從財務集中到財務共享的路并不難走，最大的阻力來自于人員調(diào)配與觀念的更新。
 
企業(yè)無組織架構(gòu)支持 
　　共享的好處之一是節(jié)約成本，首先是人員成本。但財務共享牽扯到權利的重新分配，牽扯到利益問題。 
　　在企業(yè)IT環(huán)境下的財務共享服務中心，會計人員常打交道的紙質(zhì)工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在系統(tǒng)中的每個會計憑證對應到的圖片軟件標號并可隨時調(diào)用。 
　　各子公司憑證掃描等事宜基本可由行政人員處理，將財務核算人員從財務各個分公司的財務部剝離出來，歸并到共享服務中心，分公司財務核算崗位將被取消，必然會從在企業(yè)內(nèi)部帶來非常大的變革壓力。
 　　另外，實施財務共享后的流程也需要重新梳理，篩選出適合共享的流程。流程變，組織機構(gòu)隨之就會改變，人員也就改變。總之，人員的調(diào)整成為了企業(yè)實施財務共享之前需要慎重考慮的問題。 
　　對此，中興通訊的解決方法是，先搭好一個財務管理的框架，另外留出其他財務工作給不愿意接受異地工作的員工做，如可以轉(zhuǎn)做業(yè)務財務，類似于業(yè)務經(jīng)理，實際是一半業(yè)務一半財務，兩全其美。
 
高管理念更新較慢 
　　不僅財務人員需要觀念上的轉(zhuǎn)變，企業(yè)高管的理念也需要更新。 
　　FSSC相關流程及支持這些流程的IT軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進行共享服務。 
　　目前，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已著手開發(fā)旨在應用財務系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）軟件的項目，但卻錯誤地認為在這些項目還未完成之前就對相關流程進行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務業(yè)務或流程都完全轉(zhuǎn)移到新erp系統(tǒng)時，其他公司則想等到總賬得到完全整合為止，浪費了可以同時進行的時間。
集團可以利用財務共享來整合整個集團的管理和信息，以便更好地掌控集團。但這會牽扯到總部和分子公司之間的管理權限。以子公司為例，財務共享最初是為集團內(nèi)部服務，但在將來還可以對外部服務。但作為子公司來說，如此敏感的內(nèi)容愿意不愿意拿出去共享？這就需要從總部到子公司的各級高管轉(zhuǎn)變理念。
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