控制成本過程充滿創(chuàng)意，優(yōu)化全賴調(diào)研和準備

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在唐海容的企業(yè)里，經(jīng)理人很少敢提優(yōu)化建議，或者說省錢的建議，因為唐海容的口頭禪是：事情做好了，別怕花錢。而04年的那次省出來的大事件也著實讓成長中的惠德刻骨銘心。

04年某日，裝滿電器的箱式貨車從廣東總倉出發(fā)，開往齊齊哈爾惠德分公司的倉庫。與往常不同的是，車隊途經(jīng)哈爾濱的時候，齊市分公司的經(jīng)理就打來電話，要求把貨物先卸到哈爾濱一個指定的倉庫，剩下的路程齊市分公司正好有車可以自己運回。

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7月初，竄貨的消息傳出。唐海容親自飛往黑龍江調(diào)查，得出的結(jié)論竟然是：儲運部門因為出于回程創(chuàng)收的考慮，曾經(jīng)7次把送往大慶、牡丹江、齊齊哈爾的貨物卸在哈爾濱，于是，在省會城市形成了一個畸形的批發(fā)市場，貨物到達哈爾濱后在自家競價以后，被各地分銷商運走，市場的極度混亂，導致產(chǎn)品在幾個非常重要的零售連鎖被下架。

唐海容一口氣開除了四個分公司經(jīng)理，還起訴了其中兩個，其中就包括那個儲運經(jīng)理。

記者采訪中發(fā)現(xiàn)，對于物流企業(yè)來說，公路運輸?shù)幕爻炭蛰d比例，是一個非常重要的指標，往往決定了一個企業(yè)的物流部門、甚至專業(yè)物流機構(gòu)的成敗和利潤。難怪有人寧可冒著協(xié)助竄貨的風險來賺取回程收益。此事過后，再沒有人敢提物流改革。

實際上，控制成本是一個系統(tǒng)工程，控制成本的過程是一個充滿創(chuàng)意的過程。每一次成功的優(yōu)化，都要仰賴于充分的調(diào)研和準備，并且獲得從高層到基層普遍的認同，執(zhí)行力才能得以保障。單純地寄希望于一兩個點子，結(jié)果往往是要面對更大的混亂和損失。

14塊錢牽出的成本浩劫和唐海容同時面臨成本浩劫的還有尹明善和李書福。

重慶力帆的尹明善曾明確表示：目前造一臺摩托的利潤只有14塊錢;

而吉利汽車的李書福也在今年年初表示：生產(chǎn)成本的不斷升高已經(jīng)讓吉利不堪重負。當中國制造業(yè)賴以生存的“低成本屏障”漸漸倒下，一場轟轟烈烈的成本浩劫正席卷而來。

進入2000年，缺乏技術壁壘的小家電開始陷入價格競爭的泥潭，單個產(chǎn)品的貢獻越來越少，為了保住利潤，各家企業(yè)瘋狂爭取擴大銷量，競相降價，一個惡性循環(huán)的怪圈就此形成。

優(yōu)化生活，可以更“美的”

物流專家介紹說：在物流行業(yè)有一句話：海爾人認為物流是省錢機器，而對于一些把物流部門辦成獨立物流企業(yè)的，則試圖讓物流成為賺錢機器，美的集團就進行了類似的嘗試。

美的集團似乎找到了有效降提高利潤的途徑，只不過這條途徑不是來自市場部或者策劃部，而是來自物流部，美的集團國內(nèi)營銷本部物流部經(jīng)理陳軍表示：美的空調(diào)等家電的成本最近將下降30%.《中國財富》的記者專程采訪了負責美的集團物流業(yè)務的安得物流公司，試圖了解一向作為從屬部門的物流，如何在看上去已經(jīng)沒有任何空間的成本利潤換算表格里，挖掘出利潤?

這間公司表示：2004年，美的集團的運輸成本下降了35%，倉儲成本下降了30%，美的物流支付成本大約降低了40%左右;美物流格局產(chǎn)生了巨大的變化，由于本企業(yè)的物流公司參與競爭，使得其他供應商不得不降低價格和改善服務，從而降低了美的集團的物流成本。