談PLM實施注意點

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實施PLM與實施廈門OA的不同：

  1、PLM實施通常是線性的，一般都是先實施圖文檔管理，然后逐步實施工作流程管理至項目管理等。廈門OA可以按模塊并行實施。所以，PLM的特點決定PLM實施需要分步進行。

  2、PLM系統(tǒng)不是一使用就有效果的，通常需要運行一段時間后才能體現(xiàn)出價值，因為往往PLM中數(shù)據(jù)多起來才能體現(xiàn)出PLM的價值。廈門OA則是一使用效果馬上就體現(xiàn)了。

  3、PLM系統(tǒng)首先會在技術(shù)部門實施，技術(shù)部門在企業(yè)中應(yīng)該是一個獨特的部門。技術(shù)部門很難管理，所以如何得到技術(shù)部門的支持很重要。

通常實施PLM的兩種方式：

  1、先培訓(xùn)、再實施。這種方式在實施開始階段會對項目組進行培訓(xùn)，讓項目組的成員了解系統(tǒng)，然后由項目組的成員和各業(yè)務(wù)部門組織討論，提出具體的需求。根據(jù)這些需求，再制定解決方案。當解決方案獲得雙發(fā)認可后組織相應(yīng)的開發(fā)和實施。然后再培訓(xùn)，再開發(fā)。如此往復(fù)，項目呈螺旋狀上升直至結(jié)束。

  2、邊培訓(xùn)邊實施。這種方式通常是先進行需求調(diào)研，然后進行配置開發(fā)，然后進行培訓(xùn)推廣。實施過程中，企業(yè)對PLM的了解完全來自實施人員的培訓(xùn)。

  兩種方式優(yōu)缺點都有。第一種方式比較適合大型系統(tǒng)，項目周期長。第二種方式適合小型系統(tǒng)，項目周期短。

系統(tǒng)的使用

   企業(yè)應(yīng)該回歸理性，摒棄所謂的項目管理、協(xié)同設(shè)計之類的花哨名詞，轉(zhuǎn)向更加實際的，可以量化的項目實施目標，比如要求在什么時間內(nèi)滿足什么需求，在什么時間內(nèi)，達到多少數(shù)據(jù)量等等。

   通常實施人員會覺得只要PLM真能給用戶提供價值，用戶就一定能夠自我激發(fā)從而促進項目的實施，其實不是這樣的。人自勵自發(fā)一定有外力驅(qū)動，這種外力要不就是壓力，要不就是動力。每個人與生俱來就抗拒新生事務(wù)，只有外力驅(qū)動才可以成功的實施好一個項目。

   在PLM實施中我們面對的到底是壓力還是動力呢。通常實施人員希望用價值讓用戶產(chǎn)生動力，但是效果并不好。道理很簡單，設(shè)計人員的價值與企業(yè)上PLM的價值并不統(tǒng)一。設(shè)計人員希望的是快速提高自己的業(yè)務(wù)能力，希望以后的個人事業(yè)能夠有比較大的突破；而PLM雖然它也能對設(shè)計人員提高業(yè)務(wù)能力有所幫助，但是這些幫助非常有限。

   通過壓力即制度上予以保障是個不錯的做法。但是這里說的制度還與企業(yè)那種上綱上線的制度不太一樣，那種制度很死板，而且真要立那樣的制度還要經(jīng)過層層審批，并不是件容易的事情。這里說的制度是找一個點，只要在這個點上進行嚴格把關(guān)，就能給設(shè)計人員形成很大的壓力。比如工藝部門接收設(shè)計部門的圖紙時都需要經(jīng)過工藝簽審這一關(guān)，而負責(zé)工藝簽審的人工作又不是特別的繁忙，那么可以重點培訓(xùn)他，并讓技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)口頭下令，所有交給工藝簽審的圖紙必須進入PLM系統(tǒng)，否則工藝部門可以予以拒絕。這招非常管用。

實施的注意點：

  1、溝通方式。溝通方式包括電話溝通、郵件溝通、當面溝通和書面溝通幾種。

   PLM項目組應(yīng)該對所有的溝通進行記錄，這一點很難做但很重要。通常的建議是每天寫工作記錄，每周形成工作備忘錄交給用戶，通過溝通了解形成的需求或者BUG也一定形成文檔。每次項目例會一定要專人負責(zé)記錄，會后保證參與人員人手一份會議記錄。這些記錄文檔會在項目階段驗收過程中形成巨大作用：詳盡的數(shù)據(jù)和記錄向用戶證明做到了什么，有那些沒做到，為什么沒做到，項目發(fā)生延期的原因等等

   2、需求和Bug的處理。

   建議將需求和Bug分成四級。0級是解決不了系統(tǒng)就不能正常運行的，比如不兼容某個操作系統(tǒng)之類的；1級是不解決無法開展業(yè)務(wù)的；2級是可以采用其他辦法解決但比較麻煩需要優(yōu)化的；3級是目前已經(jīng)能夠解決但是有更好解決方案的。實施人員應(yīng)該主動判斷并客戶溝通，使得用戶最終向項目組提交的需求是經(jīng)過雙方充分溝通產(chǎn)生的按級別區(qū)分的報告

   3、多讓用戶參與。

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